【品牌通解讀】每次經驗都帶來不一樣的挑戰及學習，要如果克服職場上帶來的艱苦，除了心態的調整，再來就在經驗中學習成長。KKday營銷長黃昭瑛與你分享，如何在職場不踩誤區，抓準重點，輕鬆成功的祕訣!!
文／黃昭瑛
很多老朋友曾於幾年前，我還在前東家擔任品牌總經理時拜訪過我，而這二年多，再到KKday拜訪我時，對於我不僅沒有個人辦公室，座位是和大家在一起，而且還是坐在走道邊，都感到不可思議，也常看到對方一臉「妳到底在想什麼啊？」的表情。我倒是一直頗自豪自己做什麼工作都能專注目標，沒有包袱的性格優勢。
然而，這個態度或許幫助我跨越了外商總經理走入本土新創的第一個門檻，卻在後來體會到，這只是小小的一步，因為過去許多技能和經驗，在這裡都派不上用場，甚至，過去的成功反而是絆腳石。
「我覺得這個標註姓黃的可以抽摩托車的活動很不錯，要不要參考一下？」我說。
小編回應：「老闆，這是老梗了，而且很多年輕鄉民很討厭這種感覺像騙人的活動！」
坦白說，當年第一個因為新零售登上《哈佛商業評論》的我，可是眾人眼中的品牌零售數位先鋒耶！但來到KKday帶給我的震撼，就是和一群年齡和我相差十八歲的網路原住民們相處。每天分享的點子都得到「好……直接」的回饋啊！
即便掛上的是台灣總經理、全球行銷長頭銜，早期我所丟出來的創意往往不被買單。但年輕人這種不拐彎抹角也不狗腿的文化，正是我之所以後來能夠快速適應環境，並且能幫助公司生意快速成長的重要原因。
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過去的成功，在加入的第一天就應該歸零，成就留給回憶，現在從零開始學習。
除了年紀、新創文化的衝擊，對一個空降主管來說，更大的挑戰，是自加入的第一天起，就會開始接收到來自組織內各界的期待。
最初創辦人會找你來，一定是因為有欣賞你的地方，而原有的創辦團隊即便原本不認識妳，也多會跟著對妳寄予厚望；而其他的團隊成員們，則是有許多心聲想傾訴，另外還有營運部門則可能急著想知道你的方向和策略。
身為一個空降主管，沒有蜜月期這種事。
《The first 90 days》這本書裡講到，「美國總統有一百天可以證明自己的能力，新任經理人卻只有九十天。」書上這句提醒很實在，也一直讓我印象深刻：「領導過渡期是轉機，新任領導人可以在組織中進行必要的變革；領導過渡期也是危機，因為新任領導人對於關係、環境及角色充滿模糊與不確定，很容易便會陷入苦戰，不但喪失了在事業中提升自己的機會，也危及組織的健全。」
在二十年的職涯裡，我有多次擔任空降主管的經驗，但實話是，這些經驗帶來的都是不一樣的挑戰與學習，沒有一體適用的一套規則可以遵循。因此我在加入新創團隊的前幾個月，同樣面臨了艱苦的一役，直到兩年多後的今天，才可以稍微整理分享自己一路走來的經驗。
而這一切的成功並非來自於我自己，而是要感謝一路陪我努力走來的團隊同仁們、跨部門的每一個合作夥伴、還有創辦人的支持。
以下是幾點從我的實務經驗中整理出來，想與所有空降主管分享的心得，希望能幫助大家，不踩誤區，抓準重點，放對力氣，最後能成功勝任，如果你是新手主管或是剛剛調換任務的主管，也可以參考看看：
1.確保初期的小成功
很多長期佈局無法立即看到成效，但不可不做，這是最重要的事情。但也別忘了同時做一些短期見效的小專案，一邊建立自己給團隊和合作夥伴的信任感，一邊與團隊磨合，藉由這些小專案來調整彼此作戰步調與默契。
慶功儀式很容易被大家忽略，但是慶功儀式中最重要是要表揚投入參與的合作夥伴，儀式感對團隊是很重要的。透過這些表揚機會，建立正面能量與彼此肯定的文化，讓每一個認為自己是小螺絲釘的成員被當眾鼓勵，是管理學上的霍桑效應，這類慶功和鼓勵行為多多益善。
2.可以從前公司找自己的人馬嗎？
一個資深的管理者，如果沒有願意追隨他的團隊，確實頗令人憂心，但此時很多事情也需要全面考量。以我自己為例，從總經理的角色離開時，無論原有團隊的資深部門主管如何跟我契合，再缺人都不能找，因為原來的公司少去總經理後，部門主管們扮演了重要角色，收了會造成原公司的困擾；另一方面，部門主管在原公司很可能成為你的接班人，此時做職涯大轉換，對原來的部門主管來說是很高的機會成本。
那對於已經提出離職的同事呢？我的答案是肯定的。雖然他們一般多是在有新工作機會後，才提出離職申請，但基於過去的工作默契，只要過往有不錯的合作關係不錯，也多願意考慮不一樣的機會，而我就是這樣找到三個過去並肩作戰過的好戰友，以及上上份工作曾經共事過的同事們。
雖然以前他們是執行者而不是部門主管，突然跳升兩級跟我直接合作，難免有壓力，但是事實證明，有默契的團隊是可以幫忙新手主管很多任務的。至今我都很感激他們放棄了當年手上更好的新offer，跟我一起在新創打仗。
3.組織與任務重新分工是最重要的一件事
開始找出可行的生意模式後，對應的組織架構是最重要的第一步。畢竟每個人的精力和時間都有限，而市場又有太多未知需要在實務中探索、邊做邊學。我始終認為，不懂得授權的主管是沒有成功機會的，尤其是在新商業模式的新創公司裡。
以KKday來說，起初行銷團隊只有寥寥數人，自然任務不會有精細分工。但兩年多發展下來，現在行銷部已經有內容行銷、品牌行銷、新事業部、創新科技行銷、成長行銷、績效行銷、異業合作夥伴行銷、部落客行銷、行銷商品開發、數據科學家等等，依任務和方向有不同對應的功能小組。也因為這群人每天都在研究優化各自負責的任務，透過互相分享還可以創造更多價值。
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4.活下來久一點才是你的最佳貢獻
對資深主管來說，能被新創團隊看上，一定有他的口碑和能力，所以要時時提醒自己，能活下來久一點，才是對這家公司真正的最佳貢獻。
很多空降主管為了推展改革或創新，不惜得罪所有部門，誤以為這是在做對的事情，卻忽略硬推的結果，可能就是讓自己成為高風險陣亡者的一員。最終原有團隊一哄而散、自己和新團隊也待不下去，而受傷最重的，就是這家公司。
因為資深經理人要找工作相對不難，但一家公司經過這樣的傷害，恐怕不死也只剩半條命了。所以我常常勸高階經理人，可以做的事情還很多，先挑選對生意影響力大、阻力小的開始做，而不是想到什麼覺得對的事就都要硬幹。
生意是三鐵馬拉松，走久才能貢獻更多。
5.與創辦人的關係
無論你的職稱是總經理還是掛多麼高階，別忘了創辦人對這家公司的情感永遠不會少於你。隨時溝通和討論，建立良好溝通管道很重要。
以我來說，因為新創任務多，我和創辦人都很忙，常常是在晚上、假日或是任何有靈感的時候，用LINE聯繫。有一次我休年假去北海道旅遊，結果大半夜接了電話之後就聊個沒完，一看時間竟已是清晨四點半，足足聊了有兩、三個小時之久。期間，我們已經把新部門、新任務、他的期待，還有我看到的困難都溝通完畢。
這或許對大部分的人來說不是一個好方法，但對一個彼此經常在不同國家工作的跨國新創團隊，和創辦人之間，即時溝通很重要。當然，再熟識的人，難免也會有意見不同的時候。一般來說，我會先按照創辦人的想法做，或是溝通看看是否兩個都做，也可以透過測試看看成效再做決定。
6.原有團隊視如己出
空降的資深主管要融入原有團隊是困難的，但也不是做不到。我不是一個喜歡佔用大家下班時間的人，聚餐慶功一定約中午，我很鼓勵年輕人要有自己的生活和空間，並且鼓勵大家自學進修和培養家庭和朋友關係，不要把工作當成唯一，每天加班熬夜，沒有個人與家庭生活，這樣的成功也沒什麼意思。
所以我一般利用一起做任務的時候培養感情，因為擁有共同的目標，攜手前進，這是最能凝聚向心力的。特別是要將原有團隊視如己出，甚至要花更多時間了解他們的想法和困難，想辦法幫助他們成功。
一個願意扛責任、保護團隊並且爭取資源、榮耀共享的領導者，才是真正的Leader ，也才夠格得到團隊成員的支持。
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7.年輕世代的管理
現在已經不是你資深就要尊敬你的年代，新世代年輕人來工作是為了做出作品和貢獻，也想要有一個學習舞台和機會，主管如果不能持續自學，給予創新思維和想法，那麼就請不要打擾他們，讓他們用自己的方式做吧！
以我目前為例，每天早上我一定看完昨天全數訂單、生意、新舊客分析、各渠道貢獻度等等基本資料，有看到新的成長、下滑一定會再細看找到原因，提醒團隊成員注意。至於每一天的事務，我多不插手細節。因為看成果找機會點和資源，才是我的角色應該做的事。
而這樣的做法，也經常讓團隊更有責任感且更願意積極投入，甚至常常主動請纓，說他們還想再多做一些專案。我經常跟同事們開玩笑說，大概只有在我們公司會人人搶工作做，永遠都在想地上掉的錢還可以怎麼撿。
每回看到各領域有很多優秀的高階主管空降後受挫，實在覺得可惜，願我一點經驗分享，可以讓更多人有一些靈感。面對這個需要歸零重新學習的體會，把成功留給昨天，活得更久一點，可以貢獻更多！
文／黃昭瑛|原文轉載自 CMO小圓桌
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