【品牌通解讀】這位因疫情隔離在家的作者提供給設計師們一幅非常完整的商業模式思考藍圖，設計師絕對不是為了產品美工設計，「許多設計師常說為何企業都不懂設計的價值，因為設計師通常沒有受過如何將自己所創造的價值轉換為價值獲取的訓練」，這篇文章值得好好閱讀一番!!
因為武漢肺炎疫情重擊歐洲，我在荷蘭的實習被無限期延後，整天待在芬蘭的小房間內搞得我快發瘋了，為了轉移我的注意力，我決定把之前在Aalto University商學院修的一門課的筆記重新整理，融入我的學習歷程，並翻譯成中文，嘗試做一些有意義的事情，而這門課就叫做商業模式設計(Business Model Design)。
先聲明：以下都是我讀paper後整理所得出的內容，是我學習商業模式的心得，我個人並未實際在職場上演練過，但我想這些資訊還是有價值的，它能提供設計師對商業模式和其脈絡的基礎理解，希望有啟發台灣設計師的作用，如果有業界的設計師願意交流、討論，我也非常歡迎。
*考量到閱讀的流暢度，所有的references我會在文章的最後才附上
為了用比較有系統的方式呈現，我把這篇文章分成以下五個段落：
一、什麼是商業模式？
二、簡單的價值交換原理
三、商業模式和生態系的關聯性
四、如何創新商業模式？
五、平台式的商業模式
這五個主題都可以再個別延伸討論，這篇文章是我以設計背景的角度和自己目前接觸到的資訊來寫的。準備好了嗎？LET’S GET STARTED！
一、什麼是商業模式？
首先，在談什麼是商業模式前，要先認知到一個事實：商業模式是一個抽象且複雜的概念，它是個有多個面向(multifaceted)的集合體，你無法用一句話完全解釋這個集合體，唯有旁敲側擊、從多個面向理解不同的人對它的解釋，才能拼湊出商業模式的全貌；也因為有全盤的理解，才能靈活地做商業模式的創新，否則只能淪落到依賴business model canvas/55 business model patterns做模板式、空洞式的紙上談兵。
可以先花個一分鐘想一下，想到商業模式，你腦海中浮現的字是什麼？
下圖是我在課堂結束時針對商業模式所畫的心智圖，放這個圖的目的只是想用圖像式的方式來說服你商業模式是一個多面向集合體的事實，其涉及的層面包含但不限於：三種主要的解釋、功能、與不同種類的生態系(ecosystem)的關聯、價值交換、創新等等。由於它涉及的層面很廣，所以在討論商業模式時是有必要納入個別企業的脈絡的，不然會很難抓地、深入地談下去，這也是為什麼商學的文章有很大一部分都是在做case study。
五週的課程結束後，我針對商業模式這個名詞所畫的心智圖
粗淺的講，商業模式就是對於一間公司如何賺錢的描述，但要深入了解，需要從具象和抽象的二維來看，在這個二維的軸上，有三種對於商業模式的解釋：
1.、企業的特質和現象（business model as attributes of real firms）
2、正式的概念表述（business model as formal conceptual descriptions）
3、認知及語言的基模（business model as a cognitive/linguistic schema）
商業模式在具象抽象二維軸上的三種解釋
1.第一種解釋：
企業的特質和現象（圖中左）。其實就是透過案例分析了解商業模式，在一間企業以創新的方式成功後，記錄下可觀察、研究的企業特質還有商業現象，這是解釋商業模式最具象的層次。以吉列公司著名的刮鬍刀與刀片模式（razor and blade model）為例，在吉列全球市佔率超過70%痛宰競爭者後，學者和商人才開始研究這間公司的成功方程式來學習效仿。
2. 第二種解釋：
正式的概念表述（圖中中）。「正式」只是要和第三種解釋做一個區別，雖然都是在解釋商業模式，但此種解釋方式是用明確的方式來描述商業模式，如數字、圖表、圖像，可以想像是你有一張business model canvas的藍圖，裡面充滿著數字計算、圖表等等能被詳細記載的訊息。
3. 第三種解釋：
認知及語言的基模（圖中右）。相較於第二種解釋，此種解釋是用更為抽象的方式來描述，如敘事，通常發生在經理人還沒有明確的商業模式系統時的解釋方式，所以只能用不明確、停留在高端思考層次的方式來講述商業模式，譬如一個商業活動該怎麼創造和獲取價值、該怎麼改變企業內部結構、潛在成果為何等等。值得一提的是，這種解釋方式可以看作是在說一個故事，不僅常被用於行銷團隊、企業、新創CEO募資時的storytelling手法當中（如動人的廣告、elevator pitch等等），更重要的是它能藉由說故事的同時幫助驗證商業模式的假設是否合理。
下面這張圖則是以三維點到面的方式描述上面這個具象抽象的概念，由最上方的敘事（narratives）一直展開，每往下一步就更加的明確化、系統化，直到最後落地成為商業活動系統（activity systems）。
距離實務上，商業模式在不同抽象層級的示意（Massa & Tucci, 2013）
我自己的觀察：因為工作性質的關係，大多設計師習慣於具象化、物質化的思考模式，譬如這個產品該如何設計、應該要有哪些功能特徵、特徵該如何呈現，相較起來，設計師較缺乏高層次的抽象思考能力，這個具象抽象二維軸的論述可以解釋為什麼多數正統設計訓練出生的設計師和商業創新會有代溝，在企業的影響力大大下滑，也可以解釋為何具有系統性思維的Service designer在經過商業訓練後大多有能力轉職為Business designer。用這樣的開場或許有些艱深難懂，但相信我，理解這部分將會是能否靈活地創新商業模式的關鍵。
二、簡單的價值交換原理
「商業模式描述了企業如何在一系列的特定活動中創造和獲取價值」（Amit & Zott, 2012）。
商業模式說到底其實只是在說明企業如何進行「價值交換（Value exchange）」，但是站在設計師的角度，我們常常不自覺沈浸在做出最完美的產品的泡泡當中，而忽略了商業活動不但要價值創造（Value creation），也要價值獲取（Value capture），這兩者是同等重要的，就算設計師認為自己為消費者創造了極大的價值，沒辦法成功獲取價值，那對生意來說是沒有幫助的，我想這也是為什麼許多設計師常說為何企業都不懂設計的價值，因為設計師通常沒有受過如何將自己所創造的價值轉換為價值獲取的訓練，這是很遺憾的。Peter Thiel也說過：「一門生意就是創造了X元後獲取Y%的X元，而X和Y是獨立的變數」，有趣的是，和傳統企業著重在價值獲取的商業邏輯完全相反，現今的企業往往過度著重於價值創造和說故事的技巧，而輕忽了決定企業淨收入的價值獲取。
為了讓我自己理解business model如何創造價值交換，我從文獻中總結了以下兩行等式：
Business Model = Value Proposition + Value Capture
Value Proposition = Value Creation + Storytelling
將這兩個等式相加後，可以得出商業模式就代表著創造價值、獲取價值以及說一個好故事，價值主張（value proposition）代表著企業提供什麼樣的價值給誰（what/who），價值創造代表著企業如何提供這樣的價值（how），而價值獲取則說明如何從已創造的價值中獲利（how）。
從價值交換的角度，我們能夠更進一步了解商業模式和策略（strategy）的關聯性，很多時候這兩個詞常常被混為一談，但它們真的一樣嗎？
在功能上，策略說明差異化，而商業模式說明如何系統性地把一系列的商業活動組合在一起。兩間企業可以有相同的商業模式但有不同的策略。
Michael Porter曾經爭論過他認為商業模式和傳統策略理論在意義上其實沒有不同，只是舊瓶裝新酒罷了，但真的是這樣嗎？策略理論的功能是描述企業如何做出差異化以獲取價值，波特五力分析就是專注在降低成本和策略性競爭來取得市場，視競爭市場為一個零和的戰局，不是你死就是我死。
然而，商業模式的功能則是描述一個系統性創造及獲取價值的方法，面向從描述差異化延伸至明確點出如何整合價值主張、市場劃分、價值鏈結構、營收機制、價值網路中的定位以及競爭策略。再者，上述這個功能的本質其實也是另一種功能：Storytelling，了解企業創造和獲取價值後，你就可以開始編排故事中的相似點（point of parity）、差異點（points of difference）以及他們出現的先後順序，雖然這是行銷領域的名詞，但我認為設計師也應該要培養行銷人員說故事的能力，在跨領域團隊的溝通能力如果夠強，設計的影響力才能得以發揮。
而在價值交換上，策略和商業模式都能用來獲取價值，但是策略理論過度地強調價值獲取的重要性而忽略了價值創造的可能性。
傳統策略理論往往假定了如果價值成功地傳遞給消費者，那麼消費者就會買單，因為價值已經存在於市場當中了，所以企業要做的事就是創造或加強競爭優勢來去獲取已存在的價值。
另一方面，商業模式的思維開始考量了由需求端（用戶／消費者）所能夠創造新價值的可能性，換句話說，在一個商業模式中，用戶開始可以和企業一起共創價值（value co-creation），這麼做的目的是將用戶納入商業模式中來幫助企業更快地對複雜、莫測的市場變化做出調整，這裡的共創和設計師熟悉的那個共創（參與式設計／協同設計）有關聯但也有些不同之處，不過講下去就是另一個故事了。
所以說商業模式的理論補足了傳統策略理論所無法解釋的現象，它可以用來解釋為什麼Apple App Store的open source和user designed商業模式創新能夠在行動市場擊敗Nokia，蘋果讓用戶扮演開發者的角色，由他們來為其他用戶創造價值（開發新款App），自己也能獲取價值（賺到錢）；另一個例子是雀巢的Espresso膠囊式咖啡機，在用戶將膠囊放入到咖啡流出的過程，同時也為自己創造了一個體驗，雀巢是在賣你膠囊嗎？不，其實他是在賣你體驗（體驗販售商業模式／experience selling business model），而這個體驗的創造需要用戶的直接參與。這些例子都是傳統策略理論所沒有辦法解釋的，因為它們的重點永遠都放在企業用差異化做出競爭力，而忽略了將用戶作為價值鏈中一環的可能性。
當然，商業模式和策略是可以共存的，兩者的共存代表著企業的主要競爭策略就是商業模式本身，其中一個例子是Dell的直銷商業模式（direct selling business model），Dell把自己的商業模式和策略做結合，除掉中間人而且降低庫存量，等到消費者下訂單後再客製化組裝賣給他，大大的降低了價值鏈中不必要的成本，提升競爭力，將這種商業模式作為主要的競爭策略將會讓競爭者很難抄襲，因為如果其他電腦製造商要效仿Dell，他們必須先打亂掉現有的商業模式，像是砍掉已存在的通路和相互依存的經銷商。
下面這張圖描述了策略／商業模式／戰術之間的關係，一個企業在進入市場前，通常需要考量各種不同的商業模式和它延伸的戰術組合，最後才能決定要選擇那個商業模式來獲取價值，而幫助企業在眾多商業模式中做出選擇的關鍵因素就是競爭策略。
企業規劃策略／商業模式／戰術三者的關係圖
（Adopted from Casadesus-Masanell & Ricart, 2010）
三、商業模式和生態系的關聯性
看到這裡，應該不難看出商業模式和生態系（ecosystem）有著密不可分的關聯，這是對的，兩者之間的關聯性正是時下最夯的研究主題。
還記得國中自然課本裡的生物生態系嗎？此處的生態系沿用了生物生態系的概念，大部分的概念如競爭、片利共生、互利共生、寄生（？）都可以作為幫助我們理解商業版生態系的類比。
在進入到討論生態系和商業模式的關聯性之前，我想花些時間說明一下生態系是什麼，以及它是由什麼構成的，因為以下提到的這些名詞在解釋商業模式和商業模式創新時非常的好用。
生態系的定義為「為了實現共同核心價值主張，而產生互動的一群多方合作者的聯盟結構」，從這個定義來看，要被稱之為生態系需要具有以下四個特質：（一）具有聯盟結構、（二）具有多面向的合作、（三）具有一群合作者、（四）具有共同核心價值主張；將這四個特質再往下拆解後，可以得出生態系是由以下四個主要元素構成：
- 活動（activities）：為了實現價值主張而發生的獨立商業活動
- 成員（actors）：執行商業活動的個體
- 定位（positions）：個體在一連串商業活動中的定位
- 連結（links）：個體間物質、資訊、影響力或是資金的轉移
而生態系又可以分為以下三種：
- 商業生態系（business ecosystem）意指「一個由組織、機構、個體組成，並且可以影響企業、企業的消費者和供應商的共同體」。更明確的說，商業生態系是一個經濟共同體，各個成員的命運是相聯繫的，一個成員的表現會牽動到整個生態系的表現，譬如企業的網絡就是一種商業生態系，當中包含了供應商、經銷商、顧客、競爭者、政府人員等等，他們的目標一致，透過合作和競爭來推出特定的產品／服務。
- 創新生態系（innovation ecosystem）著重在讓終端用戶受惠的創新的系統，而非企業本身。這個創新的中心是由必要要素（components）和互補要素（complements）所構成。和商業生態系不同的是，創新生態系大多發生在處理棘手問題（wicked problems）的時候，因此此生態系生產的創新大多都為社會創新（social innovations），我相信很多service designer對此就不陌生了，舉例來說，世界很多在地的沿海聚落意識到濫捕對於捕魚業的永續是種威脅，因此許多社區開始發展了屬於他們自己的近海漁場管理機制，在政府不介入的情況下，開始制定社群規則，像是資源的取得權、捕魚的方式、違反規則的制裁等等來維護漁場。
- 平台生態系（platform ecosystem）為建立在一個科技系統之上的生態系，應該就不用多說了，像是iOS／Android／Windows OS這樣的平台系統。平台生態系中的成員同樣也是透過競爭及合作讓整個生態系更有價值，數位產品的開發團隊就是在這個生態系之中創造價值的，在第五段我會進一步地討論平台生態系和平台商業模式。
寫到這裡，我意外發現這三種生態系剛好呼應現今最常見到的三種設計師職位：Business designer／Service designer／Digital product designer，設計師大大們能針對自己的專長再深入研究，武裝自己讓自己多些商學知識。
那麼為什麼我們要將生態系納入商業模式的討論？理解生態系對商業模式的幫助會是什麼？
商業模式的創新往往就是突破既有的邏輯，而生態系的邏輯與商業模式／策略邏輯不盡相同，生態系中不同成員在不同產業的邏輯也不盡相同。
目前生態系和商業模式／策略的關聯性還沒有被完全理解，討論還在進行當中，但可以肯定的是生態系的思考方式對企業越來越重要，企業需要了解生態系的多面向才能夠創新出一個永續的商業模式，換句話說，可以將生態系看作是一種思維，而這個思維和商業模式的思維不盡相同，最大的不同點在於，商業模式思維是中心企業思維（focal-firm-central thinking），而生態系思維則是強調成員的群聚、共享價值主張、以及協調生態系中各成員的角色，生態系注重治理（governance）的思維不只能夠應用在商業模式當中，同時也適用於思考平台、競合、多邊市場、網絡、科技系統、價值鏈及價值網絡，也因為生態系的開放性讓不同產業的成員有互相合作的可能，彼此的產業邏輯就會互相碰撞，增加產生商業模式創新的機會。
如果說傳統策略的核心是找到競爭優勢，那麼生態系策略的核心就是找到結盟的方式。
舉例來說，米其林在2000年推出了他們的PAX防暴輪胎系統，和一般全地形輪胎不同的是，它的競爭優勢在於輪胎爆胎後車子還是能夠以時速接近90km/hr的速度跑200多公里，但是為了要達到這個功能，輪胎和軸承必須是一體式的設計，也就是說米其林不能只單賣輪胎，要連著軸承一起組裝販售給汽車製造商，讓他們在新的款式中安裝此系統再透過經銷商賣給消費者。如果是以傳統策略的思維到這裡就差不多結束了，米其林的這款輪胎在性能上完勝其他牌子的輪胎，只要說服製造商讓他們願意安裝這款系統，就可以在市場創造極為強大的競爭優勢，消費者付錢買單。
不過事實並沒有這麼單純，很快的米其林就發現要讓這款輪胎系統進入市場，必須改變生態系中成員們的「定位」和「連結」，因為汽車生產商和經銷商是兩個獨立運作的組織，當消費者需要維修服務跑去找經銷商，經銷商需要有這款輪胎系統的維修知識和特殊工具，而這部分和製造商毫無關聯，必須在生態系中創造出米其林和經銷商之間的新連結，並且重新定位經銷商在生態系中的角色，售後服務才得以完整化，因此米其林的策略最終轉為該如何確保經銷商和他們的結盟和參與。
四、如何創新商業模式？
這裡要先釐清一下創新這件事，作為設計師，我們談話中的創新大多都是指產品／服務的創新，譬如用戶驅動創新（user-driven innovation）和設計驅動創新（design-driven innovation），但這些創新理論的概念並無法完全轉移到商業模式創新當中，只能在特定的脈絡下（如產品開發流程／創新管理）才能被合理解釋。而商業模式的創新，通常會包含產品／服務的解決方案，以廉價航空為例，低配的飛機內裝和服務就是為平價商業模式（no frills business model）所設計的解決方案，或是以亞馬遜的Kindle為例，Kindle的機身只是刀片刮鬍刀商業模式（Razor and blade business model）之下的結果；反過來說，只有創新的產品／服務並不足以讓企業在競爭中生存，我相信光陽機車的研發團隊也是拼了命地推出創新的機車款式，直到Gogoro電動車商業模式的出現迫使他們需要轉型。再來，商業模式創新的投資報酬率遠高於產品／服務的創新（蘋果vs.HTC的例子），怎麼做生意已經變得比做什麼生意來得重要，花了幾年時間和金錢所研發的產品，可能會因為沒有對的商業模式而無法獲取價值而失敗、被捨棄，因此相較於自己投資產品創新開發，企業在未來投資商業模式創新的成本只會越來越多。
設計師用這樣的角度來看創新會有助於釐清自己在團隊和企業中的定位，也比較清楚其他團隊成員看重的是什麼。
所以什麼是商業模式創新（business model innovation）？怎麼樣才能被稱之為創新的商業模式？延續上一段生態系的脈絡，商業模式的創新通常分為以下的三種類型：
- 透過「增加新穎的商業活動」來創造商業模式中新的內容（creating a new content by adding novel activities）。知名的案例像是IBM，1990年代IBM在一波財務危機之下成功從硬體供應商轉型為軟體供應商，利用公司已經有的硬體know-how，IBM開始增加一系列顧問、資訊科技維護和其他的服務，經過了十年的時間，公司在2009年9,600億美元的收入都來自於這些新增的商業活動。
- 透過「以新穎的方式連結活動」來創造商業模式中新的結構（creating a new structure by linking activities in novel ways）。案例如線上旅行社com，他的預約系統連結了航空公司和信用卡公司，創造了一個反向市場讓消費者可以主動向航空公司出價，旅行社當中間人配對消費者的出價價碼和航空公司所給私下給旅行社的優惠票價，媒合交易賺取利潤。不過近年來因為越來越多人會直接去航空公司的官網買票，線上旅行社現在不收你訂票的手續費了（因為賺沒多少），但他改賺你更改或取消機票的費用以及預約旅館和汽車等等的費用。
- 透過「改變一個或多個成員去執行活動」來創造新的治理方式（creating new governance by changing one or more parties that perform any of the activities）。最明顯的例子就是加盟的商業模式，企業如7–11開放不同地區的加盟主開立自己的店，利用在地專業經營者以及他們適應該區域消費者需求的能力擴大7–11在全球的規模，如此一來自己只要專心治理加盟主和企業的關係就好。
那麼要怎麼增加商業模式創新成功的機率呢？企業通常會藉由觀察四種不同的價值驅動力來檢視新的商業模式會不會成功，第一個是新穎的程度（novelty），這通常是由和同產業競爭者比較而來；第二個是能不能鎖定（lock-in）商業模式中的成員讓他們在轉換到另一個系統時要花更多的成本；第三個是價值創造的互補性（complementarities），例如Paypal的信用卡支付系統提供給eBay在網路購物中創造價值的互補性；最後的第四個驅動力是效能的提升（efficiency），也就是降低成本以提升競爭力。
商業模式的三種創新的類型以及四種價值驅動力（Zott & Amit, 2017）
終於寫到如何創新商業模式了⋯⋯
一想到商業模式，很多人會直接聯想到Osterwalder提出的business model canvas，他系統性地視覺化商業模式中重要的元素以及各元素的關聯，是一個非常好被拿來將想法具象化的架構，但是這個工具真的是最好的business model創新工具嗎？
還記得第一段的具象抽象二維軸線嗎？正因為business model canvas把抽象的思考全都用落地的語言來討論，某種程度也限制了對創新的想像空間，換句話說，突破性創新適合停留在抽象層次的思考，找到突破點後在將其轉為具體的內容。因此我覺得由St. Gallen大學的三位教授所提出的商業模式金三角（business model triangle）和所對應的55種常見的商業模式會是一個更好的創新輔助工具，因為它更有彈性一些，相較於直接討論客戶關係、核心資源、通路等等這類生硬的名詞，這個金三角將商業模式停留在「敘事」的層級來討論。
那這套工具要怎麼使用呢？其實很簡單，如底下的圖所示，四個圓圈分別代表了：
- 你的目標客群是誰（who）
- 你提供了什麼價值給消費者（what）：價值主張
- 價值怎麼被創造（how）：價值鏈
- 為什麼這個商業模式能賺錢（why）：營收模式
通常企業只要改變該產業既有商業模式金三角中的兩項，就算是具有強大競爭力的商業模式創新了，能四項全改你應該是賈伯斯等級的人物。
商業模式的金三角（Adopted from Gassmann, et al., 2013）
我曾在workshop中用這套工具做過商業模式創新的練習，這個workshop只要有一張上面印有這個金三角圖案的紙，以及55張商業模式卡牌就可以進行（對他有出一套卡牌）。當時有大約八組，一組5–6人，各組會先拿到一個企業案例，接下來的流程是這樣的：
- 第一步是要用金三角的架構分析該企業現有的商業模式，找出符合企業商業模式的卡牌並放在印有金三角的紙上，在執行這個步驟的同時也要對企業做研究，包括他鎖定的市場、競爭優勢、競爭對象、產品等等。
- 第二步則是嘗試創新現有的商業模式，透過替換已經放在金三角上的卡牌，看看換掉後商業模式還合不合理，以及有沒有新的商業創新潛力，這階段就是一直嘗試不同的排列組合、腦力激盪，直到找出兩種不同的創新商業模式。
- 最後一步，每組要上台pitch自己為企業案例所設計的兩種創新商業模式，其他工作坊參與者會擔任投資人的角色，手頭握有有限的投資金額（貼紙），我們需要盡力了解每組提出的創新商業模式的細節，才知道要投資給哪一間企業，所以幾乎每組pitch時都會被各種問題challenge，最後看哪一組獲得的貼紙數最多就獲勝。
這個工作坊蠻好玩的，同時我也發現商學院的參與者在第二個步驟反應很快，他們馬上就可以指出哪張卡牌在講什麼內容，然後判斷新的卡牌加入合不合理，對於每個商業模式瞭若指掌，表達能力也非常的好，實在很佩服。
五、平台式的商業模式
最後一段我想把重點聚焦在平台生態系脈絡下的商業模式，我猜這應該會是產品設計師最有興趣的吧，老樣子，在進入到平台式商業模式的討論之前請先容許我解釋「平台」這兩個字。
要完整地了解平台應該要同時從兩個層面來看：經濟和工程設計。經濟的層面強調直接和間接的網絡效應（network effects）的發展， 也就是怎麼樣讓更多用戶加入平台來提升平台的價值：而工程設計的層面強調平台的創新產品開發，話題大多不會超出產品架構、產品家族和標準化模組。
用樂高積木的譬喻或許可以更好了解這個兩個層面，從經濟的層面來看，樂高積木的模組化系統就是一個生態系，而積木的組合就像是商業模式，可以有很多種不同的組法；從工程設計的層面來看，樂高積木上突起組合點的設計能讓整個樂高積木系統隨意組裝，就像是平台本身的基礎建設。
隨著5G網路和數位化的趨勢，企業確實加速了平台式商業模式的發展，也在各個產業催生出許多不同種類的新型態商業模式，但是為什麼平台商業模式這麼夯？它能為消費者創造什麼樣的價值？
這些問題可以從平台的三種價值來源來得到答案，這三種價值來源單獨存在可能沒什麼影響力，但三者合一後就能夠在市場中不斷的創造新的價值，價值就像湧泉一般不斷出現，而這三種價值來源就是：
- 社群（Network／Community／Marketplace）：用戶間的彼此產生特定的連結，例如互相分享想法和意見（Facebook）、提供服務給彼此（Airbnb, Uber, Taskrabbit）、交易物品（Ebay）等等。
- 科技作為基礎（Technology infrastructure）：平台運作所需的某種特定科技，例如開發人員使用技術構建應用程式（Android）、創作者使用上傳技術分享影片（Youtube）、買賣雙方用即時通訊技術交易產品（Ebay）等等。
- 數據（Data）：未經處理的原始紀錄，常見的應用如用戶和內容因為數據而配對（Facebook, Youtube）、資訊因用戶的數據而產生（Uber, AirBnB）等等。
簡單的舉三個例子說明整合價值來源的重要性：（一）Medium和Wordpress都是有強力科技作為平台基礎的內容管理平台，是什麼原因讓Medium擊敗Wordpress？因為Medium提供用戶比較容易操作的科技技術，更重要的是Medium操作了網路效應和數據的槓桿來去推薦讀者可能有興趣的內容；（二）Linkedin和Monster都是人才招募平台，為什麼Linkedin能擊敗Monster？因為Monster只考量到主動找工作的人，因此它的社群和數據量遠小於比連被動找工作的人都考量到的Linkedin；（三）Instagram和Hipstamatic都是數位攝影的App，為什麼沒人聽過Hipstamatic？因為Hipstamatic只有提供用戶拍照的科技技術，而沒有打造一個社群，也沒有善用平台上的數據。
知道價值來源後，企業又是怎麼善用這些來源來創造價值的呢？經過研究後發現，利用平台式商業模式來創造價值的邏輯不外乎有三種：
- 連結用戶（Connecting actors）： 連結的邏輯很單純，就是吸引新用戶，讓他們尋找夥伴，再將他們配對，這類型的價值創造通常都只建立在平台作為基礎技術設施之上，最主要的應用就是社交連結（Linkedin／Tinder）。困難點：如何維持和穩定新增的用戶數？
- 共享資源（Sharing resources）： 探索共同利益，協助整合資源，要促成雙方或多方合作的關鍵在於風險與回報的管理，共享的應用如借宿（Airbnb）、家務管理（TaskRabbit）。困難點：如何找到獎勵機制？如何在共享雙方之間建立信任及互信機制？
- 整合系統（Integrating system）： 建造共同流程、結構和日常慣例，整合的價值要被凸顯，關鍵在於系統和交易流程的優化，應用非常多元，例如食物外送（Foodpanda） 、移動（Uber）、音樂（Spotify）、工業解決方案（Kone）等等。困難點：找出要針對系統中的誰去優化？又要替他優化什麼？怎麼確保這樣的優化不會影響到系統中的其他成員？
三種利用平台的創造價值的邏輯（Dr. Ville Eloranta from IDBM program of Aalto University）
所以，了解平台式商業模式對設計師到底有什麼幫助？你可以清楚地知道自己到底是在為了什麼價值而設計，可能遇到的困難是什麼？也可以更精準地掌握價值的來源，更是有一個明確的方向從設計的角度去幫忙思考數位產品開發的策略，運用你說故事的技巧去pitch你的設計決策，說明為什麼可以讓這套產品幫助公司創造價值，自然而然的，設計的影響力就會提升。
然而，幾乎所有的平台式商業模式到最後都無法逃避政治表態和意識形態的抉擇。
隨著平台逐漸擴大，生態系中的利害關係就越來越複雜，譬如Youtube的影音平台能做成現在這個樣子，靠的就是平台成立之初那些個人創作者的貢獻，但是當現在用戶越來越多，傳統媒體又帶著更有規模的製作團隊加入之後，Youtube的演算法展示了他們的政治表態，他們決定犧牲個人創作者展露頭角的機會，讓品質穩定的傳統媒體有高曝光，將平台持續擴大；或是前陣子台灣出現勞資爭議的傅潘達、吳伯毅兩人，因為法律跟不上食物外送創新的速度所造成對現有勞工權益保護的挑戰，外送平台應該完全向資本靠攏不顧勞工權益呢？還是適時地與在地政府溝通，研擬新的法條來保障勞工權益？這種泛左右派的意識形態討論是平台成長到一定規模後迴避不了的，在眾多利害關係之下要做決定，企業家知道平台存在的目的顯得非常重要，而在現今平台滿天飛的世界，最不需要的就是
「讓我們一起打造下一個Uber吧！」
六、結語
如果你看到這裡，我想先謝謝你願意花時間讀完這篇文章，當初自己也沒有想到內容會有這麼長的篇幅，為了讓整篇文章讀起來更流暢，許多內容已經被我拿掉了，但好像還是很多字的感覺，如果中文有不流暢的地方也請包容一下，很久沒用中文寫這麼長的文章。
最後我想分享一下我修完這門課後的心得，在大學時期我們設計系就一直是一個相對封閉的學系，一直沒有機會接觸其他科系領域的學問還有人才，整天埋頭在自己的「設計」當中，不亦樂乎。直到研究所開始與不同背景的同學合作後才發現，原來自己一直以來都沒有看到整張藍圖，也不懂得怎麼和不同領域的人溝通，更不知道他們在乎的是什麼，甚至有時候會覺得他們怎麼可以看不見作為設計師認為天經地義的事，再努力了解商業的樣貌之後，才有「阿！原來以前認知的設計其實只是其中的一小部分而已阿！」的感覺，即使如此，我依然還是覺得設計是有極大影響力的，我們有我們看事情獨特的角度，人文、美學的素養，這都能夠幫助我們在商業活動中更貼近人心，但是要發揮這樣的影響力，必須訓練自己說服別人的能力，學會說別人的語言，這是我這兩到三年來十分堅信的一件事情，因此我也希望能將我的學習歷程分享給台灣的設計師，而這也是為什麼我選擇用中文來寫這篇文章的唯一原因。
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本文刊載自Yi-Ning Chuang
