對於世界級巨無霸餐飲公司麥當勞，一直有千萬雙眼睛盯着它的商業模式。雖然大家都知道麥當勞是賣漢堡的，其他的盈利版圖，業内外也都頗爲關注。幾年前就有人意識到，關於麥當勞的賺錢途徑，大家都似乎忽略了什麽。
其實，麥當勞創始人雷·克洛克很早前就在堪薩斯州立大學MBA班發出問題：“我的麥當勞是賣什麽的？”，學生們被問得莫名其妙，雷·克洛克毫不掩飾地回答：麥當勞的真正生意是經營房地産。
中國的地産大佬、越秀集團董事長張招興也說：“你以爲麥當勞是在賣漢堡嗎？錯了，它在做房地産。”業内外大佬都這麽說了，越來越多的人也認爲，麥當勞主要靠地産賺錢，餐飲業務本身沒有多少利潤，還有人則直接把麥當勞看做成一家房地産企業。
的確，有很多品牌零售企業對地段的商業前景有非常專業的分析，同時實力強、對空間需求大，能用很低的價格租到房子，再把店鋪分成很多塊兒以較高的價格租給小租戶，賺取的租金差價成爲企業的一個重要收入來源。麥當勞的情形類似卻又有不同。那麽麥當勞的模式究竟是怎樣的？麥當勞真是一家房地産企業嗎？恐怕還需要細細道來。
地産盈利比重的確高
佔麥當勞利潤的半壁江山
但卻是非核心業務
麥當勞真的是主要靠地産賺錢嗎？
是，但是不單純依靠地産。麥當勞旗下的餐廳分爲兩類：直營餐廳和加盟餐廳。直營餐廳是麥當勞自己經營的餐廳，收入全部歸麥當勞，當然，成本也完全由麥當勞承擔。加盟餐廳是加盟商運營的餐廳，加盟商要向麥當勞支付加盟費和房租。加盟費約爲餐廳收入的4~5%，租金則爲餐廳收入的9~11%。
筷玩思維查閱麥當勞财報發現，2016年，麥當勞的租金收入爲61億美元，而加盟費爲31億美元，租金大約是加盟費的兩倍。也就是說，在加盟餐廳方面的收入中，租金是大頭。我們再來看麥當勞2016年直營餐廳的營收：152億美元，遠超加盟餐廳營收。然而這只是營收，沒有扣除成本。
直營餐廳收入占總收入的大頭，但是成本也高。直營餐廳的成本包括食材、人工、地産稅和保險等。扣除成本，算下來，直營餐廳只爲總利潤貢獻了不到三成。我們還應該知道，直營餐廳有自己獨特優勢——不需要交加盟費，也不需要承擔高昂的地租。加盟餐廳雖然營收相對直營餐廳少，但是麥當勞總部需要承擔的成本更少。剔除成本後，加盟餐廳部分爲其總利潤貢獻了七成。
我們可以把麥當勞的業務分爲三部分：自營餐廳、品牌授權和地産出租。如果把三者看做麥當勞内部三個相對獨立的子單元，那麽自營餐廳就要向其他兩個單元“支付”加盟費和地租。如果這樣計算，麥當勞自營餐廳的利潤貢獻率就只有10%，而品牌授權和地産出租則分别貢獻了40%和50%。也就是說，實際上麥當勞一半的錢都是通過地産賺的。
麥當勞爲什麽能夠向加盟商收地租呢？
這要從麥當勞的經營模式談起。1955年，麥當勞兄弟和雷·克洛克開設了第一家麥當勞餐廳。1961年，雷·克洛克以270萬美元收購了麥當勞兄弟的餐廳。随後，麥當勞不斷快速擴張，這使得麥當勞資金鏈十分緊張，同時分店的不斷增加也使得管理難度和成本不斷提高。
爲了解決這些問題，麥當勞主要採取了兩項措施。
1)、嚴格挑選加盟商以提升管理水平並補充資金
一個商家要加盟麥當勞，首先要向麥當勞總部提出申請。總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格後，雙方協商一緻，才能簽訂加盟合同。
麥當勞規定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元，簽訂加盟合同後，要先支付特許經營費4.5萬美元。此後，每月還要繳納特許經營費。
2)、控制麥當勞選址權，並簽訂長期租約或直接買斷土地
這一點是麥當勞擺脫困境的重中之重。控制了選址權，麥當勞便可以借助自身專業的團隊來尋找最佳的開店區位，這就有效避免了盲目擴張，使得每家餐廳都具備很好的盈利基礎。
麥當勞在選址時十分慎重。麥當勞的專業團隊會考察該地段的交通狀況、人口分布、人流模式、商圈分布以及其他相關信息，以通過複雜的計算選出位置最優的地址，確保選址的科學性。
印象中的麥當勞和肯德基永遠開在一起。這是因爲兩家都十分擅長選址，同時有充足的資金和實力拿下租約。結果也顯而易見，它們確實都找準了最好的位置，所以呈現出紮堆開店的景象。
麥當勞在掌握選址權的同時，會盡可能簽訂地産的長期租約，乃至買下土地，這就爲麥當勞做餐廳的二房東或者房東提供了基礎。由於麥當勞品牌的巨大影響力能帶來可觀的人流量，使周圍地産升值，地産商非常願意在區域内引入麥當勞。這就使得麥當勞擁有更強的議價能力，能以較低的價格獲得長期租約。
由於是長期租約，期間租金不變，而土地則一般會逐漸升值。這就爲麥當勞獲取租金收益創造了很大的空間。同時，由於掌握大量長期租約和土地，麥當勞可以以此爲信用憑證輕易地從銀行中獲得貸款，這就爲麥當勞的擴張提供了源源不斷的資金流。
麥當勞通過精明的運作，在房地産領域獲得了巨額的資産和異常可觀的收益，而且這種對地産的運作於麥當勞的持續擴張十分關鍵。
但是我們不能單純以收入口徑或利潤口徑來評估某個部門對於企業的重要性。比如，2017年萬達影線的營業收入爲132億元，其中非票房收入51億元，2017年萬達影線的票房是87.8億元。
考慮到影院收入的毛利率隻有20%左右，而非票房收入，也就是賣爆米花、飲料等，毛利率在75%以上。這樣算下來，非票房收入的毛利是票房收入的大約兩倍。但是我們不會認爲相比於賣電影票，買爆米花對萬達影線更重要。
筷玩思維分析認爲，類似的，我們不能因爲地産爲麥當勞貢獻了更多的利潤就認爲地産比餐飲業務重要。麥當勞在地産方面的收益建立在餐飲業務的基礎上。如果沒有餐飲的巨大影響力，麥當勞将無法獲得低價的長期地産租約，同時也無法吸引加盟商支付高額租金。
麥當勞是一家房地産企業？
錯！餐飲才是麥當勞的主菜
麥當勞是一家餐飲企業，漢堡才是其根本。麥當勞靠漢堡起家，從一家爲過路司機提供餐飲的快餐店，迅速發展成爲全球快餐業的龍頭老大。如今麥當勞在全球100多個國家擁有30,000多家分店，餐飲一直是其主營業務。英國品牌評估機構Brand Finance發布了“2017全球最有價值的25個餐廳品牌”排行榜，麥當勞以389.66億美元名列榜首。麥當勞也一直以餐飲品牌的身份被世人熟知。
地産隻是麥當勞複雜産業鏈中的一個環節。麥當勞擁有自己的供應鏈，通過和原料産商建立深度合作，爲餐廳保證了優質原料的供應。麥當勞不僅構建供應鏈，還深入到供應鏈内部對其進行改造。麥當勞幫助原料生産者改進技術和管理，提高勞動生産效率和産品質量，同時也爲自己提供了廉價、優質、充足的原料。
麥當勞将全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆等集中採購，大幅降低了採購單價，從而創造了更大的利潤空間。按照麥當勞的統一制作標準，麥當勞漢堡要用最好的牛肉、最好的麵包、最好的油。麵包裏的氣泡要保持4毫米以追求口感最佳；麵包10分鍾以後賣不掉就得扔掉；生菜從冷藏庫拿到配料台後，只有2個小時的保鮮期，過期即報廢。麥當勞通過標準、細緻、嚴格的制作流程爲顧客提供最佳的口感。
麥當勞制定了標準化的服務流程，力圖讓每一位顧客都享受到最好的用餐服務。麥當勞深入到餐飲生産和服務的每一個環節，並盡己所能改造優化，從而建立起自己的競争優勢，獲得盈利能力。門店選址、地産經營隻不過是整個企業運作過程中的一個環節。麥當勞的成功需要各個環節的協同配合，而不是僅僅依靠地産方面的運作。
如果麥當勞沒有在餐飲行業的核心競争力，就無法得到衆多加盟商的爭相追捧，加盟費和租金收入則無從談起。如果麥當勞不能吸引大量人流，使周圍地産升值，也就不能從地産商手中拿到低價的長期租約，租金盈利空間也將大幅縮水。要知道，地産方面的利潤始於餐飲方面的實力。
沒有地産，麥當勞發展速度和規模都會受到很大限制，而沒有漢堡，就根本不會有麥當勞，地産收益更無從談起。
麥當勞變身金拱門
百勝中國和麥當勞中國真正的較量
才算開始了
2017年，中信資本和凱雷收購麥當勞在中國大陸和香港店面20年的股權，作價20.8億美元。不久後，麥當勞（中國）有限公司正式更名爲金拱門（中國）有限公司，其各地分公司也陸續更名。對此，麥當勞方面向記者表示：“這一變更主要在證照層面，日常的業務不會受到任何影響，且麥當勞餐廳名稱、食品安全标準、營運流程等保持不變”。麥當勞原有的管理團隊也會保持不變。
本次交易完成後，麥當勞在中國内地和香港的1,750多家直營餐廳將轉爲特許經營。麥當勞曾在2015年5月宣布，將在2018年底之前把4,000家餐廳轉爲特許經營餐廳，而其長期目标是95%的餐廳都是特許經營餐廳。
受制於法律、投資環境等原因，麥當勞在中國開放特許經營的步伐一直邁得很慢。與歐美市場不同，麥當勞在中國以直營爲主。截至2013年底，麥當勞中國特許加盟餐廳比例僅約爲12%，其利潤也一直未有較大起色。對麥當勞而言，或許放開特許經營，才能爲中國市場帶來新的盈利增長來源。
麥當勞是世界範圍内快餐業當仁不讓的霸主，在全球120多個國家有超過30,000家門店，而肯德基在全球80多個國家擁有超過10,000家門店。麥當勞在全球範圍内的營收也遙遙領先於肯德基。但是在中國市場，麥當勞卻一直落後於肯德基擴張的步伐。
相較於直營模式，特許經營更容易擴張，而且經營風險更小。爲了加速擴張，麥當勞也想將特許經營的模式遷移至中國。這次股權變更後，麥當勞將加速開放中國區的特許加盟，也就是要把經營重心轉移到加盟餐廳上。這其中既包括新開設更多的加盟餐廳，也包括把原有的一部分直營餐廳轉化爲加盟餐廳。這意味着麥當勞將有更多的租金和加盟費收入。
麥當勞加速開放特許加盟，就是要充分發揮加盟餐廳高收益率的優勢。但是僅靠這些，不足以幫助麥當勞扭轉在中國的頹勢。2014年的福喜事件曾讓麥當勞和肯德基在中國市場遭受重創；2017年，美國曝出的麥當勞冰淇淋機醜聞讓麥當勞市值在一小時内蒸發超過一億美元。食品安全始終是餐飲企業的重中之重，麥當勞自然也不例外。在加快擴張並更多轉向特許加盟的過程中，食品安全、服務質量如何保證，是麥當勞首先要考慮的問題。
麥當勞面臨的挑戰不止這些。老對手肯德基在三、四線城市早已提前布局，而麥當勞在這方面的欠缺不是短時間内就能補上的。肯德基在産品服務本土化方面更是領先麥當勞一大截，亡羊補牢的麥當勞能否縮小在本土化方面的差距，也仍是一個未知數。
中國快餐市場也已經日益多元化。德克士、華萊士等新興品牌也在搶奪蛋糕，洋快餐的競争已經達到了白熱化階段。麥當勞需要面對的競争者早已不只是肯德基一家。不過有一點是毋庸置疑的，麥當勞被國内财團買了後，百勝中國和麥當勞中國真正的較量才算開始了……
結語
可以說，顧客選擇去麥當勞消費，是認可了麥當勞的餐飲服務。而資本市場上麥當勞的業績增長，也是認可了帶來巨大現金流的餐飲消費爲地産帶來的紅利。筷玩思維認爲，地産對於麥當勞意義重大，爲麥當勞貢獻了十分可觀的收益，但是不能因此誇大地産的作用，餐飲始終是麥當勞的核心競争力。
麥當勞通過餐飲和地産的巧妙結合，這種組合拳式商業模式下的強大、持久的盈利能力确實高於很多餐企。股權變更後，麥當勞在進一步開放特許加盟權、增加地租和加盟費收益的同時，還是要把注意力放到餐飲服務本身。隻有繼續保持餐飲服務的高品質，加盟餐廳才能繼續保持高客流量，進而獲得高於餐飲行業平均水平的利潤。
也只有這樣，麥當勞才能更多的得到加盟商的青睐，源源不斷的收取加盟費和地租收益。對於麥當勞而言，地産收益始終離不開餐飲服務的支撐。
原文刊載自 筷玩思維 文 | 記者劉佳琪
首圖 Mike Mozart
