全球中高端旅行箱品牌製造80%都是掌握在台商手中,全球知名品牌Samsonite新秀麗、TUMI都是台灣廠商代工,皮箱界的台灣之光「萬國通路」更以自有品牌eminent行銷全球,台灣手提包產業在全球的地位顯然可見。但是突如其來的疫情,不僅為世界按下了一個暫停鍵,台灣的箱包產業更在航空業、旅行業的衝擊瞬間歸零。數位轉型這個概念在台灣已經成為普世價值,傳統產業都知道勢在必行,但是,遇到這個立即的衝擊仍然無法及時因應,甫接任手提包公會理事長,也是皇冠集團品牌營運總經理江錫毅分析手提包產業遇到的轉型瓶頸與皇冠集團成功踏入電商的成功關鍵。

江錫毅指出,手提包公會是政府與產業的重要溝通橋梁,過去台灣的手提包產業都以OEM、ODM為主,但隨著獲利的壓縮與品牌觀念的提升,公會不斷以更先進的觀點協助產業轉型為貿易或研發設計中心、進而開發自有品牌。除了商業模式的改變,公會也不斷透過各種知識管道協助產業轉型,而從實體到虛擬的通路型態改變也將是非走不可的道路。

傳統產業轉型電商的主要瓶頸

創建自有品牌與電子商務是很多傳統產業勢在必行的道路,雖然知道勢在必行,但成功轉型的卻不多,主要原因在於:

人才的短缺:

建立自有品牌到電子商務的過程中除了需要資金的投入,更重要的是所需要的人才與過去以降低成本、製作流程規格化的OEM/ODM需求完成不同。以電子商務所需的人才為例,除了需要全面了解電商的操作,更多時候必須打破公司既定的SOP敏捷運行,由於主管也不懂,無法判斷對錯、無法預期效果,成為許多電商經營效益不彰的主因。轉型之路效益非立即可見,的確成為說服管理階層改變的重要瓶頸之一。

與客戶直接競爭、傷害現有利益:

品牌這條路對代工廠商來說更有立即利益的衝突,品牌客戶可隨時抽單,因此如同廣達電子就算被客戶抽單也要擁抱未來改變的勇氣的確需要勇氣,對企業來說也是一個未知的決定,因此也造成轉型上的決策困境。

台灣市場的限制:

台灣地狹人稠,在箱包的內銷市場來看,還是以實體店面的銷售為主,加上廠商對於跨境電商如Amazon的了解不多,在電商比例不大的狀況下,一直未受重視。

但江錫毅指出,過去承平時期,產業都能照個既有的路慢慢轉型,SARS的發生讓阿里巴巴崛起,而新型冠狀病毒的蔓延更讓阿里巴巴成為難以撼動的企業。即時現在對外銷與內需佔2:8的台灣手提包產業來說緩不濟急,但可以確認的是電商的推動絕對是不可抵擋的趨勢。江錫毅表示,皇冠集團踏入電商已經10年,這次面對疫情幸好因為電商讓公司撐過來,這條路並不輕鬆,他也分享了辛苦走過的重要心法:

說服「重要決策者」,創造體制內的小成功:  

皇冠集團2011年由於實體通路費用不斷增加、人才不好招募、百貨公司條件越來越嚴苛等因素決定開始嘗試電子商務。但是不但實體通路的銷售人員反彈、產品跟財務系統、ERP系統無法配合、業務單位主管更不支持,讓轉型這條路相當難行。

江錫毅說後來他採取表面上放棄,但卻另外成立一個三人小組搭配外部顧問進行嘗試運作。沒想到六個月後,在公司及實體通路都不知道的狀況下,電商跟零售通路雙雙成長30%,這時候才跟業務主管說明其實電商的運作對於原來的生意並沒有損害,卻展現出另一個成長動力。業務主管也因為這個對現狀沒有威脅的小成功開始接受電子商務的推行。

剛開始電子商務比例不高,但推行三年後變化漸漸產生。過去是訊息不對稱的銷售,隨著消費者越來越聰明,品牌需要更掌握消費者需求才能掌握生意。江錫毅說這次的疫情對皇冠來說是個明顯的轉捩點,疫情前的線下線上銷售比例大約各占一半,疫情爆發後,線上比例頓時成長為90%,而由於消費者習慣的改變,預期今後的比例也將停留在線上60%:40%。

箱包產業的數位行銷術分享

江錫毅說以阿里巴巴為例,你與競爭對手的客群標籤都是透明  的,所以其實戰術都很透明,需要不斷的推陳出新。但不管商品為何,一定要先找到品牌的目標族群,針對其喜好發展接觸管道。以皇冠代理的包包品牌JanSport 為例,他們透過年輕人喜愛的直播帶貨方式,用數據分析找上直播主薇婭合作,雖然合作一次費用很高,當下並不一定獲利,但事後產品冠上薇婭推薦的長尾效益卻相當驚人,不但價格好,回購率更高,讓這個合作相當成功。

江錫毅說這種合作也是經過很多的失敗經驗換來,以前有跟小直播主合作過,但因為粉絲數不夠而告敗。皇冠集團發現原來其產品購買週期高達18個月,屬於耐久性產品,所以需要跟有超過1000萬的粉絲的頂尖直播主合作,這樣1/1000的粉絲轉換率才能達到效益。

但相反的,如果是快銷貨低單價產品,則可以與相對小型的直播主合作,所有的合作一定要想清楚,不要別人看起來很好就一股腦投進去。

因為疫情,目前全球實體參展的活動幾乎都全面取消, 隨著5G、VR、AR技術的成熟應用,江錫毅指出未來公會將善用外貿協會舉辦的虛擬展會,協助廠商將產品以3D 方式呈現全球買家眼前,讓產業立足台灣,走向世界。