【品牌通解讀】品牌建立從不是件短期見效的事,但短時的數字效果卻會讓品牌行銷團隊對原本的堅持開始搖擺,逐漸將大筆金額投注在短期衝高業績的工具,直到有一天失去平衡才恍然大悟,愛迪達花30億買到的品牌教訓,你現在就可以先知道…..

上週MarketingWeek報導了一條小新聞,雖然被大多數行銷人所忽略,在我們看來其實應該是個行銷圈的小小的事件。這條新聞的標題是《愛迪達:我們在數位行銷領域過度投放資源了》。我們就姑且稱它為:“愛迪達的告白”吧。那這條新聞到底說了什麼?

愛迪達的全球媒體總監Simon Peel表示:過去這些年,愛迪達過度投資數字和效果,而犧牲了品牌建立。文中還提供相當精確的數字:77%的預算在效果,只有23%在品牌。

但你要知道,愛迪達每年在營銷上的預算發行大概將近20億歐元左右,就算只是錯配20%,這也是136億台幣買的教訓。那所謂的“數字和效果工具”到底是甚麼呢?翻譯一下,本質上,你可以理解為這是兩個標準:

1.投資可以監測的>>不可以監測的

2.投資直接產生轉化的>>不能直接產生轉化的

也就是說,愛迪達把大把的預算砸在了訊息流廣告、SEO / SEM、電商廣告這樣的行銷工具,這些工具可監測,甚至能根據CPA甚至CPS(購買)付費,ROI立竿見影。而傳統的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。文中提到,愛迪達過去幾年一直引用的是一種叫做“最後點擊”的運算模型(Last Click attribution)。

這種模型顧名思義就是把“務實主義”發揮到極致,不管之前消費者看過點過多少其他品牌訊息,這個模型會把轉化的功勞全部歸因於購買前的最後一次點擊。看到這裡你應該恍然大悟:很明顯,這違背了最基本的行銷常識:效果轉化並非無源之水,而這個源頭就是“品牌建立”。不管從任何消費者決策過程或基本的漏斗模型中,我們都能看到,沒有源頭的認知與興趣,就沒有最終的轉化與購買。

實際上,用戶一般要經過20個廣告點擊才能完成購買的行動。這些點擊的過程包括搜索、社群、郵件,各種類型的廣告或者電視廣告。本尼迪克特·海斯(Benedict Hayes)指出,就這跟農民種稻一樣:收割稻子就是效果/轉化;而播種、施肥、澆水等都是品牌活動。收割稻子,當然開心。但你不可能不播種就能收成。難不成期待稻子從空氣中長出來?

所以,這時候相信有個特定的疑問在你腦中呈現了:愛迪達真的就那麼笨?一個如此成熟的全球品牌,擁有完整的行銷體系和上百億的預算,怎麼會忽略這麼重要的行銷常識呢?其實對於大多數公司而言:堅持走「品牌建立」的路真的很辛苦。

這裡從三個方面展開討論:

一、理解之難:品牌建立到底在建立什麼?

品牌是一個模糊的術語,其定義太多太雜,導致大家很容易雞同鴨講,更增加了相互溝通和推動的困難。考慮以下場景:

老王開了家飯店,找設計師做了個Logo,這是做品牌嗎 ?

飯店開起來後,老王為了增加知名度,用了LINE@群組,這是做品牌嗎?

老王請親朋好友來吃飯,然後口碑推薦更多人,這是品牌嗎?

老王邀請到十大名廚加入公司,這是做品牌嗎?

老王模仿海底撈,把服務做得遠近聞名,這是做品牌嗎?

從企業價值的宏觀角度出發,這裡的每個行為都是做品牌。但如果從不同角度來看,各自都有各自的偏見。建立起多元的思維,永遠不要一想到“做品牌”,就聯想到蘋果或Nike做的廣告,或者寫一句充滿創意的口號。建立品牌究竟是做什麼,我們答案是,建立品牌就是建立品牌的深度和廣度,實際上也就是這兩個面向的共同組合。

深度可以看作是一個縱軸,從最淺顯的識別和記憶,到承諾和背書,再到情感價值,象徵價值的尺度,越往上紮的越深。而廣度可以看作是橫軸,任何品牌都應該關注自己如何更全面的覆蓋自己的目標客群。上面的老王,可以看見他有的時候是在做深度,有的時候也是在做廣度,這與他從事的事業和投注資源有直接關係。

為了幫你更有系統的理解這個立體定義,我們就以愛迪達的短期操作來做個反面教材:

1、過度投資數字和效果工具,局限了品牌的廣度覆蓋。

雖然數字廣告近幾年爆炸式發展,但人們上班、下班,聽音樂看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放ROI高和數據監測,那更多的電視、戶外、報紙、音樂等工具就就容易被選擇性忽視、拒絕。對於成熟品牌,這其實是畫地自限,自己限制了自己的品牌曝光和散播。

2、高ROI的效果猛藥,消耗了品牌價值的“深度”

為什麼會存在ROI高的媒體呢?第一,因為總會存在漏斗底部的消費者,他們需求匹配,購買期望高。例如,在搜索引擎主動搜尋品牌名稱的消費者,所以SEO的ROI自然也高。第二,品牌為了保持這樣的ROI,就必然打折促銷。當促銷變成了常態,消費者就不會再以正常價格消費,也就成了了所謂的“價格敏感用戶”。對於大品牌,消費者原本存在景仰崇拜的心態也將蕩然無存。

你可以想像得到,品牌建立的終極目的,毫無疑問應該是改造一個矩形,使得品牌在人們的心中既廣又深,有足夠多的消費者可以擁有足夠強的記憶和依賴。回憶一下各種品牌資產排行榜,前幾名的品牌如蘋果、可口可樂、迪士尼等,莫不是在深度和廣度上都擁有優異的表現,建立真正強大的品牌資產。

愛迪達也是相當成熟和巨大的全球品牌,透過這個報導你也將更加理解,它過去的作為對品牌資產造成了多大的損失。

二、執行之難:品牌建立如何下手?

品牌建立的第二大難處在於:雖然我們知道品牌建立很重要,但什麼時機進行怎樣的品牌建立?沒有準確的反饋,如何知道做的對不對呢?

最不負責的回答是:看情況。但實際上最負責的回答也是:看情況。

看情況,其實考驗的是品牌操盤者的長期分析能力。有了分析能力,才有了執行的自信。通常來說,分析的起點在兩個最基本面的問題:

1、階段和品類

階段:更多是從企業角度看決策時機,決定了企業負責人如何去做品牌投放決策,如何劃分主要次要。一個剛上線的網路產品,達到PMF(Product market fit)的時間,就決定了品牌進行導流投放的本質和時間。一個快速消費品的研發初期,好的命名可能就是品牌策略的重心,而定義品牌價值可能就不是這個階段該重點考慮的。

而品類,決定了消費者的需求、決策模式、接觸習慣等特性,也決定了產品/解決方案的價值構成。以網紅介紹商品為例:介紹商品的成功率本質上就是成交,而成交的可能性與實際消費者的感知價值vs實際價格有關:

一個美妝時尚網紅,如果介紹愛迪達新推出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中,除了鞋子最基本的使用價值外,就屬鞋子的設計價值,愛迪達這個品牌所帶來的時尚優越感(品牌社交價值)能夠迅速感知到價值超越定價,就算賣3999,也很可能被一搶而空。

甚至如果這款鞋子是該品牌獨有,那麼設計價值就與品牌價值融為一體,更多支撐品牌的感知價值讓產品銷售的可能性更為增加。

但如果是介紹某種小眾的護膚產品,那可能初創品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL的背書,幫助提高消費者的感知價值。而且就算這樣,這款產品也不能定的太貴。

上面這樣的基本分析,能幫助企業建立好自己的產品價值的重心,也是企業做好投放的第一步。

另外,執行之難,往往也與理解透徹與否有關。例如,該投效果還是該投品牌。愛迪達似乎告訴你,效果廣告不宜投的太多,品牌應該先建立起來。但真正正確的概念其實是?本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。

如果,在商場的電梯橫幅上看到了一則廣告“麥當勞豪華套餐”,這個時候你去不去吃?就算你不去吃,會不會有人因此去吃呢?雖然我們沒法說具體轉化是多少,這則廣告投放有多少的作用。但品牌人員應該清楚的相信,對的消費者,對的需求,對的訊息,就是會產生對的結果。這樣無法監測的品牌廣告,實際上能帶來“效果”。

又譬如,一個女生在網路上看到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連蝦皮,我們可以說它是一則數字&效果廣告。然而,常識告訴我們99%的受眾並不會點擊,它導致的頂多是一次通知,一次記憶強化的作用。看起來是轉化為目的的效果投放,實際上更多整合的是品牌的價值廣度作用。

再極端一點分析,就算是做大型促銷,如果平時控管價格嚴格、建立穩定品牌資產的大品牌打五折也不會嚴重損失品牌溢價,造成過多價格敏感用戶。今年雅詩蘭黛在雙十一預售第一,本身就是品牌影響力變現的結果。

因此,我們認為:對用戶心智、對品牌增長的客觀規律,理解愈透徹,實際上執行愈果決。

三、堅守之難:內外部的多重雙重

品牌建立的第三大難處,在於堅守:外部誘惑有很多。

Facebook、Twitter、Instgram、抖音、直播。所有的行銷工具紅利在迅速崛起之初,都多多少少以“能銷售產品”為驕傲自豪。以直播為例,當我們的客戶在做直播時,經常都會讚嘆其超高的ROI。最近就連汽車在直播上賣出幾千萬,上億都已經不足為奇。試問其中哪家公司不動心?危機經常出現在你收割完第一,二波,打算繼續收割的那個貪心時刻上。

再細分圈內不斷興起轉型的分類概念,2017年是品效合一,2018年是增長轉變, 2019年是流量紅利,新名詞崛起背後其實是對行銷決策者關注的吸引,各種廣告大老利用其強大的數據能力、包裝能力、PR能力,將他們的一套方法論灌輸給你。新媒體、新概念、新平台,想告訴你的東西太多,這些外部誘惑都能將你從原來的“行銷知識”或“長期主義”上拉下馬來。

企業內部的挑戰更加嚴峻。品牌經理人的人性弱點:企業的目的是長期獲取利潤,而品牌負責人的任期可不如企業長期,利益則是短期獲取升職加薪。但更大麻煩的不是經理人,個人的短視可以由強大的領導者來糾正。而大企業整體的短視,則經常會伴隨著組織擴張而發生。在愛迪達的這次自白中,其實也提到了這個關鍵因素-

“We had a problem that we were focusing on the wrong metrics, the short-term, because we have fiduciary responsibility to shareholders.”

“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”。

你看,企業的目標就是為股東創造價值(利潤),但是股東的利潤卻會導致極端的短期主義,自上而下蔓延自整個公司。這個時候,我們不能完全說是領導者出了問題,只能說是制度、文化出了問題。這方面當然也有成功案例,某些美國的亞馬遜,或是中國的阿里巴巴。

最後,你可以帶走的觀點

1、當你更深刻的理解商業定律,就更容易理解品牌更像是投資,而非成本。

2、理解建立品牌,實際上也分建設心智的廣度和深度,其手段,目的皆不同。最好的品牌兩點做的都很好。

3、根據自身的品類規律,企業階段性去規劃投資在品牌和轉化上的預算,知道自己的品牌到底需要如何積累價值。

4、企業中層學會拒絕誘惑,拒絕短期利益,企業高層懂得建構制度和文化,讓企業基業長青。

原文刊載自 百闻不如怡见  Adidas花30亿买到的教训:做品牌为何如此艰难?