【品牌通解读】每次经验都带来不一样的挑战及学习，要如果克服职场上带来的艰苦，除了心态的调整，再来就在经验中学习成长。KKday营销长黄昭瑛与你分享，如何在职场不踩误区，抓准重点，轻松成功的祕诀!!
文／黄昭瑛
很多老朋友曾于几年前，我还在前东家担任品牌总经理时拜访过我，而这二年多，再到KKday拜访我时，对于我不仅没有个人办公室，座位是和大家在一起，而且还是坐在走道边，都感到不可思议，也常看到对方一脸「妳到底在想什么啊？」的表情。我倒是一直颇自豪自己做什么工作都能专注目标，没有包袱的性格优势。
然而，这个态度或许帮助我跨越了外商总经理走入本土新创的第一个门槛，却在后来体会到，这只是小小的一步，因为过去许多技能和经验，在这里都派不上用场，甚至，过去的成功反而是绊脚石。
「我觉得这个标注姓黄的可以抽摩托车的活动很不错，要不要参考一下？」我说。
小编回应：「老板，这是老梗了，而且很多年轻乡民很讨厌这种感觉像骗人的活动！」
坦白说，当年第一个因为新零售登上《哈佛商业评论》的我，可是众人眼中的品牌零售数位先锋耶！但来到KKday带给我的震撼，就是和一群年龄和我相差十八岁的网路原住民们相处。每天分享的点子都得到「好……直接」的回馈啊！
即便挂上的是台湾总经理、全球行销长头衔，早期我所丢出来的创意往往不被买单。但年轻人这种不拐弯抹角也不狗腿的文化，正是我之所以后来能够快速适应环境，并且能帮助公司生意快速成长的重要原因。
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过去的成功，在加入的第一天就应该归零，成就留给回忆，现在从零开始学习。
除了年纪、新创文化的冲击，对一个空降主管来说，更大的挑战，是自加入的第一天起，就会开始接收到来自组织内各界的期待。
最初创办人会找你来，一定是因为有欣赏你的地方，而原有的创办团队即便原本不认识妳，也多会跟着对妳寄予厚望；而其他的团队成员们，则是有许多心声想倾诉，另外还有营运部门则可能急着想知道你的方向和策略。
身为一个空降主管，没有蜜月期这种事。
《The first 90 days》这本书里讲到，「美国总统有一百天可以证明自己的能力，新任经理人却只有九十天。」书上这句提醒很实在，也一直让我印象深刻：「领导过渡期是转机，新任领导人可以在组织中进行必要的变革；领导过渡期也是危机，因为新任领导人对于关系、环境及角色充满模糊与不确定，很容易便会陷入苦战，不但丧失了在事业中提升自己的机会，也危及组织的健全。」
在二十年的职涯里，我有多次担任空降主管的经验，但实话是，这些经验带来的都是不一样的挑战与学习，没有一体适用的一套规则可以遵循。因此我在加入新创团队的前几个月，同样面临了艰苦的一役，直到两年多后的今天，才可以稍微整理分享自己一路走来的经验。
而这一切的成功并非来自于我自己，而是要感谢一路陪我努力走来的团队同仁们、跨部门的每一个合作伙伴、还有创办人的支持。
以下是几点从我的实务经验中整理出来，想与所有空降主管分享的心得，希望能帮助大家，不踩误区，抓准重点，放对力气，最后能成功胜任，如果你是新手主管或是刚刚调换任务的主管，也可以参考看看：
1.确保初期的小成功
很多长期布局无法立即看到成效，但不可不做，这是最重要的事情。但也别忘了同时做一些短期见效的小专案，一边建立自己给团队和合作伙伴的信任感，一边与团队磨合，借由这些小专案来调整彼此作战步调与默契。
庆功仪式很容易被大家忽略，但是庆功仪式中最重要是要表扬投入参与的合作伙伴，仪式感对团队是很重要的。透过这些表扬机会，建立正面能量与彼此肯定的文化，让每一个认为自己是小螺丝钉的成员被当众鼓励，是管理学上的霍桑效应，这类庆功和鼓励行为多多益善。
2.可以从前公司找自己的人马吗？
一个资深的管理者，如果没有愿意追随他的团队，确实颇令人忧心，但此时很多事情也需要全面考量。以我自己为例，从总经理的角色离开时，无论原有团队的资深部门主管如何跟我契合，再缺人都不能找，因为原来的公司少去总经理后，部门主管们扮演了重要角色，收了会造成原公司的困扰；另一方面，部门主管在原公司很可能成为你的接班人，此时做职涯大转换，对原来的部门主管来说是很高的机会成本。
那对于已经提出离职的同事呢？我的答案是肯定的。虽然他们一般多是在有新工作机会后，才提出离职申请，但基于过去的工作默契，只要过往有不错的合作关系不错，也多愿意考虑不一样的机会，而我就是这样找到三个过去并肩作战过的好战友，以及上上份工作曾经共事过的同事们。
虽然以前他们是执行者而不是部门主管，突然跳升两级跟我直接合作，难免有压力，但是事实证明，有默契的团队是可以帮忙新手主管很多任务的。至今我都很感激他们放弃了当年手上更好的新offer，跟我一起在新创打仗。
3.组织与任务重新分工是最重要的一件事
开始找出可行的生意模式后，对应的组织架构是最重要的第一步。毕竟每个人的精力和时间都有限，而市场又有太多未知需要在实务中探索、边做边学。我始终认为，不懂得授权的主管是没有成功机会的，尤其是在新商业模式的新创公司里。
以KKday来说，起初行销团队只有寥寥数人，自然任务不会有精细分工。但两年多发展下来，现在行销部已经有内容行销、品牌行销、新事业部、创新科技行销、成长行销、绩效行销、异业合作伙伴行销、部落客行销、行销商品开发、数据科学家等等，依任务和方向有不同对应的功能小组。也因为这群人每天都在研究优化各自负责的任务，透过互相分享还可以创造更多价值。
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4.活下来久一点才是你的最佳贡献
对资深主管来说，能被新创团队看上，一定有他的口碑和能力，所以要时时提醒自己，能活下来久一点，才是对这家公司真正的最佳贡献。
很多空降主管为了推展改革或创新，不惜得罪所有部门，误以为这是在做对的事情，却忽略硬推的结果，可能就是让自己成为高风险阵亡者的一员。最终原有团队一哄而散、自己和新团队也待不下去，而受伤最重的，就是这家公司。
因为资深经理人要找工作相对不难，但一家公司经过这样的伤害，恐怕不死也只剩半条命了。所以我常常劝高阶经理人，可以做的事情还很多，先挑选对生意影响力大、阻力小的开始做，而不是想到什么觉得对的事就都要硬干。
生意是三铁马拉松，走久才能贡献更多。
5.与创办人的关系
无论你的职称是总经理还是挂多么高阶，别忘了创办人对这家公司的情感永远不会少于你。随时沟通和讨论，建立良好沟通管道很重要。
以我来说，因为新创任务多，我和创办人都很忙，常常是在晚上、假日或是任何有灵感的时候，用LINE联系。有一次我休年假去北海道旅游，结果大半夜接了电话之后就聊个没完，一看时间竟已是清晨四点半，足足聊了有两、三个小时之久。期间，我们已经把新部门、新任务、他的期待，还有我看到的困难都沟通完毕。
这或许对大部分的人来说不是一个好方法，但对一个彼此经常在不同国家工作的跨国新创团队，和创办人之间，即时沟通很重要。当然，再熟识的人，难免也会有意见不同的时候。一般来说，我会先按照创办人的想法做，或是沟通看看是否两个都做，也可以透过测试看看成效再做决定。
6.原有团队视如己出
空降的资深主管要融入原有团队是困难的，但也不是做不到。我不是一个喜欢占用大家下班时间的人，聚餐庆功一定约中午，我很鼓励年轻人要有自己的生活和空间，并且鼓励大家自学进修和培养家庭和朋友关系，不要把工作当成唯一，每天加班熬夜，没有个人与家庭生活，这样的成功也没什么意思。
所以我一般利用一起做任务的时候培养感情，因为拥有共同的目标，携手前进，这是最能凝聚向心力的。特别是要将原有团队视如己出，甚至要花更多时间了解他们的想法和困难，想办法帮助他们成功。
一个愿意扛责任、保护团队并且争取资源、荣耀共享的领导者，才是真正的Leader ，也才够格得到团队成员的支持。
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7.年轻世代的管理
现在已经不是你资深就要尊敬你的年代，新世代年轻人来工作是为了做出作品和贡献，也想要有一个学习舞台和机会，主管如果不能持续自学，给予创新思维和想法，那么就请不要打扰他们，让他们用自己的方式做吧！
以我目前为例，每天早上我一定看完昨天全数订单、生意、新旧客分析、各渠道贡献度等等基本资料，有看到新的成长、下滑一定会再细看找到原因，提醒团队成员注意。至于每一天的事务，我多不插手细节。因为看成果找机会点和资源，才是我的角色应该做的事。
而这样的做法，也经常让团队更有责任感且更愿意积极投入，甚至常常主动请缨，说他们还想再多做一些专案。我经常跟同事们开玩笑说，大概只有在我们公司会人人抢工作做，永远都在想地上掉的钱还可以怎么捡。
每回看到各领域有很多优秀的高阶主管空降后受挫，实在觉得可惜，愿我一点经验分享，可以让更多人有一些灵感。面对这个需要归零重新学习的体会，把成功留给昨天，活得更久一点，可以贡献更多！
文／黄昭瑛|原文转载自 CMO小圆桌
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