品牌通解读】每次经验都带来不一样的挑战及学习,要如果克服职场上带来的艰苦,除了心态的调整,再来就在经验中学习成长。KKday营销长黄昭瑛与你分享,如何在职场不踩误区,抓准重点,轻松成功的祕诀!!

文/黄昭瑛

很多老朋友曾于几年前,我还在前东家担任品牌总经理时拜访过我,而这二年多,再到KKday拜访我时,对于我不仅没有个人办公室,座位是和大家在一起,而且还是坐在走道边,都感到不可思议,也常看到对方一脸「妳到底在想什么啊?」的表情。我倒是一直颇自豪自己做什么工作都能专注目标,没有包袱的性格优势。

然而,这个态度或许帮助我跨越了外商总经理走入本土新创的第一个门槛,却在后来体会到,这只是小小的一步,因为过去许多技能和经验,在这里都派不上用场,甚至,过去的成功反而是绊脚石。

「我觉得这个标注姓黄的可以抽摩托车的活动很不错,要不要参考一下?」我说。

小编回应:「老板,这是老梗了,而且很多年轻乡民很讨厌这种感觉像骗人的活动!」

坦白说,当年第一个因为新零售登上《哈佛商业评论》的我,可是众人眼中的品牌零售数位先锋耶!但来到KKday带给我的震撼,就是和一群年龄和我相差十八岁的网路原住民们相处。每天分享的点子都得到「好……直接」的回馈啊!

即便挂上的是台湾总经理、全球行销长头衔,早期我所丢出来的创意往往不被买单。但年轻人这种不拐弯抹角也不狗腿的文化,正是我之所以后来能够快速适应环境,并且能帮助公司生意快速成长的重要原因。

Photo by Danielle MacInnes on Unsplash

过去的成功,在加入的第一天就应该归零,成就留给回忆,现在从零开始学习。

除了年纪、新创文化的冲击,对一个空降主管来说,更大的挑战,是自加入的第一天起,就会开始接收到来自组织内各界的期待。

最初创办人会找你来,一定是因为有欣赏你的地方,而原有的创办团队即便原本不认识妳,也多会跟着对妳寄予厚望;而其他的团队成员们,则是有许多心声想倾诉,另外还有营运部门则可能急着想知道你的方向和策略。

身为一个空降主管,没有蜜月期这种事。
《The first 90 days》这本书里讲到,「美国总统有一百天可以证明自己的能力,新任经理人却只有九十天。」书上这句提醒很实在,也一直让我印象深刻:「领导过渡期是转机,新任领导人可以在组织中进行必要的变革;领导过渡期也是危机,因为新任领导人对于关系、环境及角色充满模糊与不确定,很容易便会陷入苦战,不但丧失了在事业中提升自己的机会,也危及组织的健全。」

在二十年的职涯里,我有多次担任空降主管的经验,但实话是,这些经验带来的都是不一样的挑战与学习,没有一体适用的一套规则可以遵循。因此我在加入新创团队的前几个月,同样面临了艰苦的一役,直到两年多后的今天,才可以稍微整理分享自己一路走来的经验。

而这一切的成功并非来自于我自己,而是要感谢一路陪我努力走来的团队同仁们、跨部门的每一个合作伙伴、还有创办人的支持。

以下是几点从我的实务经验中整理出来,想与所有空降主管分享的心得,希望能帮助大家,不踩误区,抓准重点,放对力气,最后能成功胜任,如果你是新手主管或是刚刚调换任务的主管,也可以参考看看:

Photo by Hybrid on Unsplash

1.确保初期的小成功

很多长期布局无法立即看到成效,但不可不做,这是最重要的事情。但也别忘了同时做一些短期见效的小专案,一边建立自己给团队和合作伙伴的信任感,一边与团队磨合,借由这些小专案来调整彼此作战步调与默契。

庆功仪式很容易被大家忽略,但是庆功仪式中最重要是要表扬投入参与的合作伙伴,仪式感对团队是很重要的。透过这些表扬机会,建立正面能量与彼此肯定的文化,让每一个认为自己是小螺丝钉的成员被当众鼓励,是管理学上的霍桑效应,这类庆功和鼓励行为多多益善。

2.可以从前公司找自己的人马吗?

一个资深的管理者,如果没有愿意追随他的团队,确实颇令人忧心,但此时很多事情也需要全面考量。以我自己为例,从总经理的角色离开时,无论原有团队的资深部门主管如何跟我契合,再缺人都不能找,因为原来的公司少去总经理后,部门主管们扮演了重要角色,收了会造成原公司的困扰;另一方面,部门主管在原公司很可能成为你的接班人,此时做职涯大转换,对原来的部门主管来说是很高的机会成本。

那对于已经提出离职的同事呢?我的答案是肯定的。虽然他们一般多是在有新工作机会后,才提出离职申请,但基于过去的工作默契,只要过往有不错的合作关系不错,也多愿意考虑不一样的机会,而我就是这样找到三个过去并肩作战过的好战友,以及上上份工作曾经共事过的同事们。
虽然以前他们是执行者而不是部门主管,突然跳升两级跟我直接合作,难免有压力,但是事实证明,有默契的团队是可以帮忙新手主管很多任务的。至今我都很感激他们放弃了当年手上更好的新offer,跟我一起在新创打仗。

3.组织与任务重新分工是最重要的一件事

开始找出可行的生意模式后,对应的组织架构是最重要的第一步。毕竟每个人的精力和时间都有限,而市场又有太多未知需要在实务中探索、边做边学。我始终认为,不懂得授权的主管是没有成功机会的,尤其是在新商业模式的新创公司里。
以KKday来说,起初行销团队只有寥寥数人,自然任务不会有精细分工。但两年多发展下来,现在行销部已经有内容行销、品牌行销、新事业部、创新科技行销、成长行销、绩效行销、异业合作伙伴行销、部落客行销、行销商品开发、数据科学家等等,依任务和方向有不同对应的功能小组。也因为这群人每天都在研究优化各自负责的任务,透过互相分享还可以创造更多价值。

Photo by Chander R on Unsplash

4.活下来久一点才是你的最佳贡献

对资深主管来说,能被新创团队看上,一定有他的口碑和能力,所以要时时提醒自己,能活下来久一点,才是对这家公司真正的最佳贡献。
很多空降主管为了推展改革或创新,不惜得罪所有部门,误以为这是在做对的事情,却忽略硬推的结果,可能就是让自己成为高风险阵亡者的一员。最终原有团队一哄而散、自己和新团队也待不下去,而受伤最重的,就是这家公司。
因为资深经理人要找工作相对不难,但一家公司经过这样的伤害,恐怕不死也只剩半条命了。所以我常常劝高阶经理人,可以做的事情还很多,先挑选对生意影响力大、阻力小的开始做,而不是想到什么觉得对的事就都要硬干。
生意是三铁马拉松,走久才能贡献更多。

5.与创办人的关系

无论你的职称是总经理还是挂多么高阶,别忘了创办人对这家公司的情感永远不会少于你。随时沟通和讨论,建立良好沟通管道很重要。
以我来说,因为新创任务多,我和创办人都很忙,常常是在晚上、假日或是任何有灵感的时候,用LINE联系。有一次我休年假去北海道旅游,结果大半夜接了电话之后就聊个没完,一看时间竟已是清晨四点半,足足聊了有两、三个小时之久。期间,我们已经把新部门、新任务、他的期待,还有我看到的困难都沟通完毕。
这或许对大部分的人来说不是一个好方法,但对一个彼此经常在不同国家工作的跨国新创团队,和创办人之间,即时沟通很重要。当然,再熟识的人,难免也会有意见不同的时候。一般来说,我会先按照创办人的想法做,或是沟通看看是否两个都做,也可以透过测试看看成效再做决定。

6.原有团队视如己出

空降的资深主管要融入原有团队是困难的,但也不是做不到。我不是一个喜欢占用大家下班时间的人,聚餐庆功一定约中午,我很鼓励年轻人要有自己的生活和空间,并且鼓励大家自学进修和培养家庭和朋友关系,不要把工作当成唯一,每天加班熬夜,没有个人与家庭生活,这样的成功也没什么意思。
所以我一般利用一起做任务的时候培养感情,因为拥有共同的目标,携手前进,这是最能凝聚向心力的。特别是要将原有团队视如己出,甚至要花更多时间了解他们的想法和困难,想办法帮助他们成功。
一个愿意扛责任、保护团队并且争取资源、荣耀共享的领导者,才是真正的Leader ,也才够格得到团队成员的支持。

摄影师: energepic.com 连结:Pexels

7.年轻世代的管理

现在已经不是你资深就要尊敬你的年代,新世代年轻人来工作是为了做出作品和贡献,也想要有一个学习舞台和机会,主管如果不能持续自学,给予创新思维和想法,那么就请不要打扰他们,让他们用自己的方式做吧!
以我目前为例,每天早上我一定看完昨天全数订单、生意、新旧客分析、各渠道贡献度等等基本资料,有看到新的成长、下滑一定会再细看找到原因,提醒团队成员注意。至于每一天的事务,我多不插手细节。因为看成果找机会点和资源,才是我的角色应该做的事。
而这样的做法,也经常让团队更有责任感且更愿意积极投入,甚至常常主动请缨,说他们还想再多做一些专案。我经常跟同事们开玩笑说,大概只有在我们公司会人人抢工作做,永远都在想地上掉的钱还可以怎么捡。

每回看到各领域有很多优秀的高阶主管空降后受挫,实在觉得可惜,愿我一点经验分享,可以让更多人有一些灵感。面对这个需要归零重新学习的体会,把成功留给昨天,活得更久一点,可以贡献更多!

文/黄昭瑛|原文转载自 CMO小圆桌

Photo by Jukan Tateisi on Unsplash

 

    想让品牌提升吗?即刻与您的《品牌通》顾问联络

  • 请勾选您所需服务,可复选
  • 电商营运教练

  • 品牌审视

  • 消费者洞察

  • 品牌系统建立

  • 品牌设计