品牌通解读】这位因疫情隔离在家的作者提供给设计师们一幅非常完整的商业模式思考蓝图,设计师绝对不是为了产品美工设计,「许多设计师常说为何企业都不懂设计的价值,因为设计师通常没有受过如何将自己所创造的价值转换为价值获取的训练」,这篇文章值得好好阅读一番!!

因为武汉肺炎疫情重击欧洲,我在荷兰的实习被无限期延后,整天待在芬兰的小房间内搞得我快发疯了,为了转移我的注意力,我决定把之前在Aalto University商学院修的一门课的笔记重新整理,融入我的学习历程,并翻译成中文,尝试做一些有意义的事情,而这门课就叫做商业模式设计(Business Model Design)。

先声明:以下都是我读paper后整理所得出的内容,是我学习商业模式的心得,我个人并未实际在职场上演练过,但我想这些资讯还是有价值的,它能提供设计师对商业模式和其脉络的基础理解,希望有启发台湾设计师的作用,如果有业界的设计师愿意交流、讨论,我也非常欢迎。

*考量到阅读的流畅度,所有的references我会在文章的最后才附上

为了用比较有系统的方式呈现,我把这篇文章分成以下五个段落:

一、什么是商业模式?

二、简单的价值交换原理

三、商业模式和生态系的关联性

四、如何创新商业模式?

五、平台式的商业模式

这五个主题都可以再个别延伸讨论,这篇文章是我以设计背景的角度和自己目前接触到的资讯来写的。准备好了吗?LET’S GET STARTED!

一、什么是商业模式?

首先,在谈什么是商业模式前,要先认知到一个事实:商业模式是一个抽象且复杂的概念,它是个有多个面向(multifaceted)的集合体,你无法用一句话完全解释这个集合体,唯有旁敲侧击、从多个面向理解不同的人对它的解释,才能拼凑出商业模式的全貌;也因为有全盘的理解,才能灵活地做商业模式的创新,否则只能沦落到依赖business model canvas/55 business model patterns做模板式、空洞式的纸上谈兵。

可以先花个一分钟想一下,想到商业模式,你脑海中浮现的字是什么?

下图是我在课堂结束时针对商业模式所画的心智图,放这个图的目的只是想用图像式的方式来说服你商业模式是一个多面向集合体的事实,其涉及的层面包含但不限于:三种主要的解释、功能、与不同种类的生态系(ecosystem)的关联、价值交换、创新等等。由于它涉及的层面很广,所以在讨论商业模式时是有必要纳入个别企业的脉络的,不然会很难抓地、深入地谈下去,这也是为什么商学的文章有很大一部分都是在做case study

五周的课程结束后,我针对商业模式这个名词所画的心智图

粗浅的讲,商业模式就是对于一间公司如何赚钱的描述,但要深入了解,需要从具象和抽象的二维来看,在这个二维的轴上,有三种对于商业模式的解释:

1.、企业的特质和现象(business model as attributes of real firms)

2、正式的概念表述(business model as formal conceptual descriptions)

3、认知及语言的基模(business model as a cognitive/linguistic schema)

商业模式在具象抽象二维轴上的三种解释

1.第一种解释:

企业的特质和现象(图中左)。其实就是透过案例分析了解商业模式,在一间企业以创新的方式成功后,记录下可观察、研究的企业特质还有商业现象,这是解释商业模式最具象的层次。以吉列公司著名的刮胡刀与刀片模式(razor and blade model)为例,在吉列全球市占率超过70%痛宰竞争者后,学者和商人才开始研究这间公司的成功方程式来学习效仿。

2. 第二种解释:

正式的概念表述(图中中)。「正式」只是要和第三种解释做一个区别,虽然都是在解释商业模式,但此种解释方式是用明确的方式来描述商业模式,如数字、图表、图像,可以想像是你有一张business model canvas的蓝图,里面充满着数字计算、图表等等能被详细记载的讯息。

3. 第三种解释:

认知及语言的基模(图中右)。相较于第二种解释,此种解释是用更为抽象的方式来描述,如叙事,通常发生在经理人还没有明确的商业模式系统时的解释方式,所以只能用不明确、停留在高端思考层次的方式来讲述商业模式,譬如一个商业活动该怎么创造和获取价值、该怎么改变企业内部结构、潜在成果为何等等。值得一提的是,这种解释方式可以看作是在说一个故事,不仅常被用于行销团队、企业、新创CEO募资时的storytelling手法当中(如动人的广告、elevator pitch等等),更重要的是它能借由说故事的同时帮助验证商业模式的假设是否合理。

下面这张图则是以三维点到面的方式描述上面这个具象抽象的概念,由最上方的叙事(narratives)一直展开,每往下一步就更加的明确化、系统化,直到最后落地成为商业活动系统(activity systems)。

距离实务上,商业模式在不同抽象层级的示意(Massa & Tucci, 2013)

我自己的观察:因为工作性质的关系,大多设计师习惯于具象化、物质化的思考模式,譬如这个产品该如何设计、应该要有哪些功能特征、特征该如何呈现,相较起来,设计师较缺乏高层次的抽象思考能力,这个具象抽象二维轴的论述可以解释为什么多数正统设计训练出生的设计师和商业创新会有代沟,在企业的影响力大大下滑,也可以解释为何具有系统性思维的Service designer在经过商业训练后大多有能力转职为Business designer。用这样的开场或许有些艰深难懂,但相信我,理解这部分将会是能否灵活地创新商业模式的关键。

二、简单的价值交换原理

「商业模式描述了企业如何在一系列的特定活动中创造和获取价值」(Amit & Zott, 2012)。

商业模式说到底其实只是在说明企业如何进行「价值交换(Value exchange)」,但是站在设计师的角度,我们常常不自觉沈浸在做出最完美的产品的泡泡当中,而忽略了商业活动不但要价值创造(Value creation),也要价值获取(Value capture),这两者是同等重要的,就算设计师认为自己为消费者创造了极大的价值,没办法成功获取价值,那对生意来说是没有帮助的,我想这也是为什么许多设计师常说为何企业都不懂设计的价值,因为设计师通常没有受过如何将自己所创造的价值转换为价值获取的训练,这是很遗憾的。Peter Thiel也说过:「一门生意就是创造了X元后获取Y%的X元,而X和Y是独立的变数」,有趣的是,和传统企业着重在价值获取的商业逻辑完全相反,现今的企业往往过度着重于价值创造和说故事的技巧,而轻忽了决定企业净收入的价值获取。

为了让我自己理解business model如何创造价值交换,我从文献中总结了以下两行等式:

Business Model = Value Proposition + Value Capture

Value Proposition = Value Creation + Storytelling

将这两个等式相加后,可以得出商业模式就代表着创造价值、获取价值以及说一个好故事价值主张(value proposition)代表着企业提供什么样的价值给谁(what/who),价值创造代表着企业如何提供这样的价值(how),而价值获取则说明如何从已创造的价值中获利(how)。

从价值交换的角度,我们能够更进一步了解商业模式和策略(strategy)的关联性,很多时候这两个词常常被混为一谈,但它们真的一样吗?

在功能上,策略说明差异化,而商业模式说明如何系统性地把一系列的商业活动组合在一起。两间企业可以有相同的商业模式但有不同的策略。

Michael Porter曾经争论过他认为商业模式和传统策略理论在意义上其实没有不同,只是旧瓶装新酒罢了,但真的是这样吗?策略理论的功能是描述企业如何做出差异化以获取价值,波特五力分析就是专注在降低成本和策略性竞争来取得市场,视竞争市场为一个零和的战局,不是你死就是我死。

然而,商业模式的功能则是描述一个系统性创造及获取价值的方法,面向从描述差异化延伸至明确点出如何整合价值主张、市场划分、价值链结构、营收机制、价值网路中的定位以及竞争策略。再者,上述这个功能的本质其实也是另一种功能:Storytelling,了解企业创造和获取价值后,你就可以开始编排故事中的相似点(point of parity)、差异点(points of difference)以及他们出现的先后顺序,虽然这是行销领域的名词,但我认为设计师也应该要培养行销人员说故事的能力,在跨领域团队的沟通能力如果够强,设计的影响力才能得以发挥。

而在价值交换上,策略和商业模式都能用来获取价值,但是策略理论过度地强调价值获取的重要性而忽略了价值创造的可能性。

传统策略理论往往假定了如果价值成功地传递给消费者,那么消费者就会买单,因为价值已经存在于市场当中了,所以企业要做的事就是创造或加强竞争优势来去获取已存在的价值。

另一方面,商业模式的思维开始考量了由需求端(用户/消费者)所能够创造新价值的可能性,换句话说,在一个商业模式中,用户开始可以和企业一起共创价值(value co-creation),这么做的目的是将用户纳入商业模式中来帮助企业更快地对复杂、莫测的市场变化做出调整,这里的共创和设计师熟悉的那个共创(参与式设计/协同设计)有关联但也有些不同之处,不过讲下去就是另一个故事了。

所以说商业模式的理论补足了传统策略理论所无法解释的现象,它可以用来解释为什么Apple App Store的open source和user designed商业模式创新能够在行动市场击败Nokia,苹果让用户扮演开发者的角色,由他们来为其他用户创造价值(开发新款App),自己也能获取价值(赚到钱);另一个例子是雀巢的Espresso胶囊式咖啡机,在用户将胶囊放入到咖啡流出的过程,同时也为自己创造了一个体验,雀巢是在卖你胶囊吗?不,其实他是在卖你体验(体验贩售商业模式/experience selling business model),而这个体验的创造需要用户的直接参与。这些例子都是传统策略理论所没有办法解释的,因为它们的重点永远都放在企业用差异化做出竞争力,而忽略了将用户作为价值链中一环的可能性。

当然,商业模式和策略是可以共存的,两者的共存代表着企业的主要竞争策略就是商业模式本身,其中一个例子是Dell的直销商业模式(direct selling business model),Dell把自己的商业模式和策略做结合,除掉中间人而且降低库存量,等到消费者下订单后再客制化组装卖给他,大大的降低了价值链中不必要的成本,提升竞争力,将这种商业模式作为主要的竞争策略将会让竞争者很难抄袭,因为如果其他电脑制造商要效仿Dell,他们必须先打乱掉现有的商业模式,像是砍掉已存在的通路和相互依存的经销商。

下面这张图描述了策略/商业模式/战术之间的关系,一个企业在进入市场前,通常需要考量各种不同的商业模式和它延伸的战术组合,最后才能决定要选择那个商业模式来获取价值,而帮助企业在众多商业模式中做出选择的关键因素就是竞争策略。

企业规划策略/商业模式/战术三者的关系图

(Adopted from Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)

三、商业模式和生态系的关联性

看到这里,应该不难看出商业模式和生态系(ecosystem)有着密不可分的关联,这是对的,两者之间的关联性正是时下最夯的研究主题。

还记得国中自然课本里的生物生态系吗?此处的生态系沿用了生物生态系的概念,大部分的概念如竞争、片利共生、互利共生、寄生(?)都可以作为帮助我们理解商业版生态系的类比。

在进入到讨论生态系和商业模式的关联性之前,我想花些时间说明一下生态系是什么,以及它是由什么构成的,因为以下提到的这些名词在解释商业模式和商业模式创新时非常的好用。

生态系的定义为「为了实现共同核心价值主张,而产生互动的一群多方合作者的联盟结构」,从这个定义来看,要被称之为生态系需要具有以下四个特质:(一)具有联盟结构、(二)具有多面向的合作、(三)具有一群合作者、(四)具有共同核心价值主张;将这四个特质再往下拆解后,可以得出生态系是由以下四个主要元素构成:

  • 活动(activities):为了实现价值主张而发生的独立商业活动
  • 成员(actors):执行商业活动的个体
  • 定位(positions):个体在一连串商业活动中的定位
  • 连结(links):个体间物质、资讯、影响力或是资金的转移

而生态系又可以分为以下三种:

  • 商业生态系(business ecosystem)意指「一个由组织、机构、个体组成,并且可以影响企业、企业的消费者和供应商的共同体」。更明确的说,商业生态系是一个经济共同体,各个成员的命运是相联系的,一个成员的表现会牵动到整个生态系的表现,譬如企业的网络就是一种商业生态系,当中包含了供应商、经销商、顾客、竞争者、政府人员等等,他们的目标一致,透过合作和竞争来推出特定的产品/服务。
  • 创新生态系(innovation ecosystem)着重在让终端用户受惠的创新的系统,而非企业本身。这个创新的中心是由必要要素(components)和互补要素(complements)所构成。和商业生态系不同的是,创新生态系大多发生在处理棘手问题(wicked problems)的时候,因此此生态系生产的创新大多都为社会创新(social innovations),我相信很多service designer对此就不陌生了,举例来说,世界很多在地的沿海聚落意识到滥捕对于捕鱼业的永续是种威胁,因此许多社区开始发展了属于他们自己的近海渔场管理机制,在政府不介入的情况下,开始制定社群规则,像是资源的取得权、捕鱼的方式、违反规则的制裁等等来维护渔场。
  • 平台生态系(platform ecosystem)为建立在一个科技系统之上的生态系,应该就不用多说了,像是iOS/Android/Windows OS这样的平台系统。平台生态系中的成员同样也是透过竞争及合作让整个生态系更有价值,数位产品的开发团队就是在这个生态系之中创造价值的,在第五段我会进一步地讨论平台生态系和平台商业模式。

写到这里,我意外发现这三种生态系刚好呼应现今最常见到的三种设计师职位:Business designer/Service designer/Digital product designer,设计师大大们能针对自己的专长再深入研究,武装自己让自己多些商学知识。

那么为什么我们要将生态系纳入商业模式的讨论?理解生态系对商业模式的帮助会是什么?

商业模式的创新往往就是突破既有的逻辑,而生态系的逻辑与商业模式/策略逻辑不尽相同,生态系中不同成员在不同产业的逻辑也不尽相同。

目前生态系和商业模式/策略的关联性还没有被完全理解,讨论还在进行当中,但可以肯定的是生态系的思考方式对企业越来越重要,企业需要了解生态系的多面向才能够创新出一个永续的商业模式,换句话说,可以将生态系看作是一种思维,而这个思维和商业模式的思维不尽相同,最大的不同点在于,商业模式思维是中心企业思维(focal-firm-central thinking),而生态系思维则是强调成员的群聚、共享价值主张、以及协调生态系中各成员的角色,生态系注重治理(governance)的思维不只能够应用在商业模式当中,同时也适用于思考平台、竞合、多边市场、网络、科技系统、价值链及价值网络,也因为生态系的开放性让不同产业的成员有互相合作的可能,彼此的产业逻辑就会互相碰撞,增加产生商业模式创新的机会。

如果说传统策略的核心是找到竞争优势,那么生态系策略的核心就是找到结盟的方式。

举例来说,米其林在2000年推出了他们的PAX防暴轮胎系统,和一般全地形轮胎不同的是,它的竞争优势在于轮胎爆胎后车子还是能够以时速接近90km/hr的速度跑200多公里,但是为了要达到这个功能,轮胎和轴承必须是一体式的设计,也就是说米其林不能只单卖轮胎,要连着轴承一起组装贩售给汽车制造商,让他们在新的款式中安装此系统再透过经销商卖给消费者。如果是以传统策略的思维到这里就差不多结束了,米其林的这款轮胎在性能上完胜其他牌子的轮胎,只要说服制造商让他们愿意安装这款系统,就可以在市场创造极为强大的竞争优势,消费者付钱买单。

不过事实并没有这么单纯,很快的米其林就发现要让这款轮胎系统进入市场,必须改变生态系中成员们的「定位」和「连结」,因为汽车生产商和经销商是两个独立运作的组织,当消费者需要维修服务跑去找经销商,经销商需要有这款轮胎系统的维修知识和特殊工具,而这部分和制造商毫无关联,必须在生态系中创造出米其林和经销商之间的新连结,并且重新定位经销商在生态系中的角色,售后服务才得以完整化,因此米其林的策略最终转为该如何确保经销商和他们的结盟和参与。

四、如何创新商业模式?

这里要先厘清一下创新这件事,作为设计师,我们谈话中的创新大多都是指产品/服务的创新,譬如用户驱动创新(user-driven innovation)和设计驱动创新(design-driven innovation),但这些创新理论的概念并无法完全转移到商业模式创新当中,只能在特定的脉络下(如产品开发流程/创新管理)才能被合理解释。而商业模式的创新,通常会包含产品/服务的解决方案,以廉价航空为例,低配的飞机内装和服务就是为平价商业模式(no frills business model)所设计的解决方案,或是以亚马逊的Kindle为例,Kindle的机身只是刀片刮胡刀商业模式(Razor and blade business model)之下的结果;反过来说,只有创新的产品/服务并不足以让企业在竞争中生存,我相信光阳机车的研发团队也是拼了命地推出创新的机车款式,直到Gogoro电动车商业模式的出现迫使他们需要转型。再来,商业模式创新的投资报酬率远高于产品/服务的创新(苹果vs.HTC的例子),怎么做生意已经变得比做什么生意来得重要,花了几年时间和金钱所研发的产品,可能会因为没有对的商业模式而无法获取价值而失败、被舍弃,因此相较于自己投资产品创新开发,企业在未来投资商业模式创新的成本只会越来越多。

设计师用这样的角度来看创新会有助于厘清自己在团队和企业中的定位,也比较清楚其他团队成员看重的是什么。

所以什么是商业模式创新(business model innovation)?怎么样才能被称之为创新的商业模式?延续上一段生态系的脉络,商业模式的创新通常分为以下的三种类型:

  • 透过「增加新颖的商业活动」来创造商业模式中新的内容(creating a new content by adding novel activities)。知名的案例像是IBM,1990年代IBM在一波财务危机之下成功从硬体供应商转型为软体供应商,利用公司已经有的硬体know-how,IBM开始增加一系列顾问、资讯科技维护和其他的服务,经过了十年的时间,公司在2009年9,600亿美元的收入都来自于这些新增的商业活动。
  • 透过「以新颖的方式连结活动」来创造商业模式中新的结构(creating a new structure by linking activities in novel ways)。案例如线上旅行社com,他的预约系统连结了航空公司和信用卡公司,创造了一个反向市场让消费者可以主动向航空公司出价,旅行社当中间人配对消费者的出价价码和航空公司所给私下给旅行社的优惠票价,媒合交易赚取利润。不过近年来因为越来越多人会直接去航空公司的官网买票,线上旅行社现在不收你订票的手续费了(因为赚没多少),但他改赚你更改或取消机票的费用以及预约旅馆和汽车等等的费用。
  • 透过「改变一个或多个成员去执行活动」来创造新的治理方式(creating new governance by changing one or more parties that perform any of the activities)。最明显的例子就是加盟的商业模式,企业如7–11开放不同地区的加盟主开立自己的店,利用在地专业经营者以及他们适应该区域消费者需求的能力扩大7–11在全球的规模,如此一来自己只要专心治理加盟主和企业的关系就好。

那么要怎么增加商业模式创新成功的机率呢?企业通常会借由观察四种不同的价值驱动力来检视新的商业模式会不会成功,第一个是新颖的程度(novelty),这通常是由和同产业竞争者比较而来;第二个是能不能锁定(lock-in)商业模式中的成员让他们在转换到另一个系统时要花更多的成本;第三个是价值创造的互补性(complementarities),例如Paypal的信用卡支付系统提供给eBay在网路购物中创造价值的互补性;最后的第四个驱动力是效能的提升(efficiency),也就是降低成本以提升竞争力。

商业模式的三种创新的类型以及四种价值驱动力(Zott & Amit, 2017)

终于写到如何创新商业模式了⋯⋯

一想到商业模式,很多人会直接联想到Osterwalder提出的business model canvas,他系统性地视觉化商业模式中重要的元素以及各元素的关联,是一个非常好被拿来将想法具象化的架构,但是这个工具真的是最好的business model创新工具吗?

还记得第一段的具象抽象二维轴线吗?正因为business model canvas把抽象的思考全都用落地的语言来讨论,某种程度也限制了对创新的想像空间,换句话说,突破性创新适合停留在抽象层次的思考,找到突破点后在将其转为具体的内容。因此我觉得由St. Gallen大学的三位教授所提出的商业模式金三角(business model triangle)和所对应的55种常见的商业模式会是一个更好的创新辅助工具,因为它更有弹性一些,相较于直接讨论客户关系、核心资源、通路等等这类生硬的名词,这个金三角将商业模式停留在「叙事」的层级来讨论。

那这套工具要怎么使用呢?其实很简单,如底下的图所示,四个圆圈分别代表了:

  • 你的目标客群是谁(who)
  • 你提供了什么价值给消费者(what):价值主张
  • 价值怎么被创造(how):价值链
  • 为什么这个商业模式能赚钱(why):营收模式

通常企业只要改变该产业既有商业模式金三角中的两项,就算是具有强大竞争力的商业模式创新了,能四项全改你应该是贾伯斯等级的人物。

商业模式的金三角(Adopted from Gassmann, et al., 2013)

我曾在workshop中用这套工具做过商业模式创新的练习,这个workshop只要有一张上面印有这个金三角图案的纸,以及55张商业模式卡牌就可以进行(对他有出一套卡牌)。当时有大约八组,一组5–6人,各组会先拿到一个企业案例,接下来的流程是这样的:

  • 第一步是要用金三角的架构分析该企业现有的商业模式,找出符合企业商业模式的卡牌并放在印有金三角的纸上,在执行这个步骤的同时也要对企业做研究,包括他锁定的市场、竞争优势、竞争对象、产品等等。
  • 第二步则是尝试创新现有的商业模式,透过替换已经放在金三角上的卡牌,看看换掉后商业模式还合不合理,以及有没有新的商业创新潜力,这阶段就是一直尝试不同的排列组合、脑力激荡,直到找出两种不同的创新商业模式。
  • 最后一步,每组要上台pitch自己为企业案例所设计的两种创新商业模式,其他工作坊参与者会担任投资人的角色,手头握有有限的投资金额(贴纸),我们需要尽力了解每组提出的创新商业模式的细节,才知道要投资给哪一间企业,所以几乎每组pitch时都会被各种问题challenge,最后看哪一组获得的贴纸数最多就获胜。

这个工作坊蛮好玩的,同时我也发现商学院的参与者在第二个步骤反应很快,他们马上就可以指出哪张卡牌在讲什么内容,然后判断新的卡牌加入合不合理,对于每个商业模式了若指掌,表达能力也非常的好,实在很佩服。

五、平台式的商业模式

最后一段我想把重点聚焦在平台生态系脉络下的商业模式,我猜这应该会是产品设计师最有兴趣的吧,老样子,在进入到平台式商业模式的讨论之前请先容许我解释「平台」这两个字。

要完整地了解平台应该要同时从两个层面来看:经济和工程设计。经济的层面强调直接和间接的网络效应(network effects)的发展, 也就是怎么样让更多用户加入平台来提升平台的价值:而工程设计的层面强调平台的创新产品开发,话题大多不会超出产品架构、产品家族和标准化模组。

用乐高积木的譬喻或许可以更好了解这个两个层面,从经济的层面来看,乐高积木的模组化系统就是一个生态系,而积木的组合就像是商业模式,可以有很多种不同的组法;从工程设计的层面来看,乐高积木上突起组合点的设计能让整个乐高积木系统随意组装,就像是平台本身的基础建设。

随着5G网路和数位化的趋势,企业确实加速了平台式商业模式的发展,也在各个产业催生出许多不同种类的新型态商业模式,但是为什么平台商业模式这么夯?它能为消费者创造什么样的价值?

这些问题可以从平台的三种价值来源来得到答案,这三种价值来源单独存在可能没什么影响力,但三者合一后就能够在市场中不断的创造新的价值,价值就像涌泉一般不断出现,而这三种价值来源就是:

  • 社群(Network/Community/Marketplace):用户间的彼此产生特定的连结,例如互相分享想法和意见(Facebook)、提供服务给彼此(Airbnb, Uber, Taskrabbit)、交易物品(Ebay)等等。
  • 科技作为基础(Technology infrastructure):平台运作所需的某种特定科技,例如开发人员使用技术构建应用程式(Android)、创作者使用上传技术分享影片(Youtube)、买卖双方用即时通讯技术交易产品(Ebay)等等。
  • 数据(Data):未经处理的原始纪录,常见的应用如用户和内容因为数据而配对(Facebook, Youtube)、资讯因用户的数据而产生(Uber, AirBnB)等等。

简单的举三个例子说明整合价值来源的重要性:(一)Medium和Wordpress都是有强力科技作为平台基础的内容管理平台,是什么原因让Medium击败Wordpress?因为Medium提供用户比较容易操作的科技技术,更重要的是Medium操作了网路效应和数据的杠杆来去推荐读者可能有兴趣的内容;(二)Linkedin和Monster都是人才招募平台,为什么Linkedin能击败Monster?因为Monster只考量到主动找工作的人,因此它的社群和数据量远小于比连被动找工作的人都考量到的Linkedin;(三)Instagram和Hipstamatic都是数位摄影的App,为什么没人听过Hipstamatic?因为Hipstamatic只有提供用户拍照的科技技术,而没有打造一个社群,也没有善用平台上的数据。

知道价值来源后,企业又是怎么善用这些来源来创造价值的呢?经过研究后发现,利用平台式商业模式来创造价值的逻辑不外乎有三种:

  • 连结用户(Connecting actors): 连结的逻辑很单纯,就是吸引新用户,让他们寻找伙伴,再将他们配对,这类型的价值创造通常都只建立在平台作为基础技术设施之上,最主要的应用就是社交连结(Linkedin/Tinder)。困难点:如何维持和稳定新增的用户数?
  • 共享资源(Sharing resources): 探索共同利益,协助整合资源,要促成双方或多方合作的关键在于风险与回报的管理,共享的应用如借宿(Airbnb)、家务管理(TaskRabbit)。困难点:如何找到奖励机制?如何在共享双方之间建立信任及互信机制?
  • 整合系统(Integrating system): 建造共同流程、结构和日常惯例,整合的价值要被凸显,关键在于系统和交易流程的优化,应用非常多元,例如食物外送(Foodpanda) 、移动(Uber)、音乐(Spotify)、工业解决方案(Kone)等等。困难点:找出要针对系统中的谁去优化?又要替他优化什么?怎么确保这样的优化不会影响到系统中的其他成员?

三种利用平台的创造价值的逻辑(Dr. Ville Eloranta from IDBM program of Aalto University)

所以,了解平台式商业模式对设计师到底有什么帮助?你可以清楚地知道自己到底是在为了什么价值而设计,可能遇到的困难是什么?也可以更精准地掌握价值的来源,更是有一个明确的方向从设计的角度去帮忙思考数位产品开发的策略,运用你说故事的技巧去pitch你的设计决策,说明为什么可以让这套产品帮助公司创造价值,自然而然的,设计的影响力就会提升。

然而,几乎所有的平台式商业模式到最后都无法逃避政治表态和意识形态的抉择。

随着平台逐渐扩大,生态系中的利害关系就越来越复杂,譬如Youtube的影音平台能做成现在这个样子,靠的就是平台成立之初那些个人创作者的贡献,但是当现在用户越来越多,传统媒体又带着更有规模的制作团队加入之后,Youtube的演算法展示了他们的政治表态,他们决定牺牲个人创作者展露头角的机会,让品质稳定的传统媒体有高曝光,将平台持续扩大;或是前阵子台湾出现劳资争议的傅潘达、吴伯毅两人,因为法律跟不上食物外送创新的速度所造成对现有劳工权益保护的挑战,外送平台应该完全向资本靠拢不顾劳工权益呢?还是适时地与在地政府沟通,研拟新的法条来保障劳工权益?这种泛左右派的意识形态讨论是平台成长到一定规模后回避不了的,在众多利害关系之下要做决定,企业家知道平台存在的目的显得非常重要,而在现今平台满天飞的世界,最不需要的就是

「让我们一起打造下一个Uber吧!」

结语

如果你看到这里,我想先谢谢你愿意花时间读完这篇文章,当初自己也没有想到内容会有这么长的篇幅,为了让整篇文章读起来更流畅,许多内容已经被我拿掉了,但好像还是很多字的感觉,如果中文有不流畅的地方也请包容一下,很久没用中文写这么长的文章。

最后我想分享一下我修完这门课后的心得,在大学时期我们设计系就一直是一个相对封闭的学系,一直没有机会接触其他科系领域的学问还有人才,整天埋头在自己的「设计」当中,不亦乐乎。直到研究所开始与不同背景的同学合作后才发现,原来自己一直以来都没有看到整张蓝图,也不懂得怎么和不同领域的人沟通,更不知道他们在乎的是什么,甚至有时候会觉得他们怎么可以看不见作为设计师认为天经地义的事,再努力了解商业的样貌之后,才有「阿!原来以前认知的设计其实只是其中的一小部分而已阿!」的感觉,即使如此,我依然还是觉得设计是有极大影响力的,我们有我们看事情独特的角度,人文、美学的素养,这都能够帮助我们在商业活动中更贴近人心,但是要发挥这样的影响力,必须训练自己说服别人的能力,学会说别人的语言,这是我这两到三年来十分坚信的一件事情,因此我也希望能将我的学习历程分享给台湾的设计师,而这也是为什么我选择用中文来写这篇文章的唯一原因。

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本文刊载自Yi-Ning Chuang

 

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